Es ist Samstagnachmittag am Höhepunkt der Urlaubszeit in einem der angesagtesten Hotels in South Beach in Miami. Robert Smith, der Gründer von Vista Equity Partners, ist als Einziger in einem Radius von 100 Kilometern in einem dreiteiligen Anzug unterwegs. Es ist sein typischer Look – heute trägt Smith graues Karo, hervorgehoben durch eine indigofarbene Krawatte und ein pinkfarbenes Einstecktuch. Anscheinend setzt der Milliardär keinen Tag aus. Heute hat er Dutzende von CEOs der Unterneh­men in seinem Portfolio eingeladen – alles Softwarefirmen. Sie sollen mit ihm ein halbjährlich stattfindendes Wochenende verbringen, damit Smith sie so drillen kann, wie er es sich von seinem eigenen Unternehmen erwartet.

Doch es ist nicht nur der ­Anzug, der ungewöhnlich ist. ­Betriebe der Private-Equity-Branche (PE) behandeln ihre Portfoliounternehmen nie wie ein organisches Gefüge. Bis vor Kurzem wollte PE, ein Bereich, der von der Aufnahme liquider Mittel lebt, keine Softwarefirmen anfassen, die nur wenig Konkretes aufweisen konnten, um ihr Unternehmen abzu­sichern. Doch Smith hat während Vistas 18-jähriger Geschichte aus­schließlich in Softwarefirmen investiert. Die CEOs belegen das – etwa Andre Durand vom Hersteller von Sicherheitssoftware Ping Identity; auch Hardeep Gulati, der CEO der Bildungsmanagement­software-Produzenten Power­School. Sie wurden nach Miami Beach gerufen und warten darauf, Neues über künstliche Intelligenz und andere aktuelle Branchenthemen zu erfahren.

„Niemand hat diesen Jungs je bei­gebracht, wie man ein Software­unter­nehmen aufzieht“, sagt Smith, ausgebildeter Ingenieur, als er eine Mittagspause im „South Beach’s 1 ­Hotel“ einlegt und an einem veganen Burger knabbert. „Wir machen das besser als jede andere Organisation auf diesem Planeten.“ Im selben Atemzug lässt er Namen wie ­Oracle und Microsoft fallen. Die Zahlen stützen seine Prahlerei: Seit der Unternehmensgründung in Austin im Jahr 2000 haben die PE-Fonds von Vista ihren Inves­toren laut Pitchbook eine Rendite von 22 Prozent gebracht. Die auf Exits basierenden jährlichen Renditen liegen gar bei 31 Prozent. Vistas Fonds schütteten bereits 14 Milliarden US-$ aus, alleine vier Milliarden US-$ davon 2017.

Wenig überraschend ist Vista angesichts dieser Zahlen zu Amerikas am schnellsten wachsenden PE-Unternehmen geworden – und verwaltet 31 Milliarden US-$ für eine Reihe von Buy-out-, Kredit- und Hedgefonds. Smith setzt all dieses Geld in halsbrecherischem Tempo ein: 204 Übernahmen in der Softwarebranche stehen seit 2010 zu Buche, mehr als bei jedem Technologie- oder Finanz­unternehmen der Welt. Nachdem Smith vergangenes Jahr elf Milliarden US-$ an Fundraising für seinen neuesten Vorzeige-Buy-out-Fonds einsammelte, hat er bereits mehr als die Hälfte davon bereitgestellt und konzentriert sich dabei wie gewohnt auf Business-to-Business-Software. „Die Leute erkennen, dass es eine Art zentrales Nervensystem ist“, sagt Michael Milken, legendärer Investor, „Junk-Bond-Erfinder“ und Co-In­ves­tor bei zwei Vista-Deals. Insgesamt wäre das Portfolio von Vista mit 55.000 Mit­arbeitern und einem Umsatz von mehr als 15 Milliarden US-$ der viertgrößte Anbieter von Unternehmenssoftware weltweit.

Smith setzt sein Geld aus einem einfachen Grund so rasant ein: Während der Rest im Bereich PE grundsätzlich darauf angewiesen ist, ineffiziente Unternehmen zu identifizieren und zu bereinigen, wettet Smith mit Vista darauf, dass es selbst gut geführte Firmen noch verbessern kann – und er behauptet, dass Vista in seiner 18-jährigen Geschichte niemals Geld bei einer Buy-out-Transaktion verloren habe. „Ich bin sehr stolz darauf, dass unser System ein Mecha­nismus zur Verlustprävention ist“,
sagt Smith.

Mit einem geschätzten Netto­vermögen von 4,4 Milliarden US-$ – und damit vor Oprah Winfrey – ist Smith heute der reichs­te Afroamerikaner. Vista brachte neben Smith aber noch einen weiteren Milliardär hervor, nämlich Brian Sheth, den 42-jährigen Präsidenten und „Deal­maker“ des Unter­nehmens. Sein Vermögen beträgt schätzungsweise zwei Milliarden ­US-$. Weder Smith noch Sheth gaben jemals die geheime Formel von Vista preis, die Lektionen sowohl für Unternehmer als auch Investoren enthält. „Wir machen etwas, das niemand sonst tut“, sagt Smith.

Mr. Smith und sein Software-Imperium
Weit über Larry Ellison hinaus: Vista besitzt 48 Softwareanbieter aus 20 verschiedenen Branchen.  Die Palette reicht von Recht über Energie und Bildung hin zu Eventmanagement.

Robert Smiths Karriere liest sich wie eine amerikanische ­Erfolgsstory aus dem Fernsehen: Er wuchs in Colorado als Sohn zweier Doktor­anden auf, die Schulleiter in Denver wurden – und für die Bildung an erster Stelle stand. „Robert verstand, dass Vorbereitung, harte Arbeit und Hingabe der Schlüssel zum Erfolg in seinen Vorlesungen waren“, sagt Smiths Mutter Sylvia. 1981 ging Smith an die Cornell University, um Chemie­ingenieurswesen zu ­studieren, und verbrachte viele Nächte bei einer dreiköpfigen Lerngruppe, die sich im Keller der Ingenieursschule Olin Hall traf. Im Sommer arbeitete Smith bei Bell Labs in Denver.

1985, nach seinem Abschluss an der Cornell University, jobbte Smith als Ingenieur, zuerst in einem Chemiewerk des Reifenherstellers Goodyear, später bei Air Products & Chemicals in Pennsylvania. 1990 wechselte Smith zu Kraft General Foods, wo er sich auf Kaffeemaschinentechnologie fokussierte. Sein Einsatz brachte ihm zwei Patente ein. 1992 begann Smith, an der Columbia Business School zu studieren, wo er jene Fähigkeiten erlernte, die sich im Rahmen der Tech-Revolution als unabdingbar erweisen sollten.

Doch Smiths Aufstieg ist in gewisser Weise auch eine völlige Ausnahme. Selbst heute, als Nummer 155 unter den reichsten Personen der USA und Nummer 480 der Reichsten weltweit, wird er täglich mit Rassismus konfrontiert; erst kürzlich, als Smith mit einer Gruppe älterer Wall-Street-Manager beim Abendessen war – unter ihnen ein hochrangiger Manager einer Investmentbank: Smith wollte die Rechnung bezahlen, doch der Banker hielt ihn auf: „Ich kann nicht erlauben, dass ein Schwarzer mein Abendessen zahlt“, sagte der Manager. Solche Vorfälle wirkten sich auf Smith aus. „Es bedeutet, dass wir härter arbeiten müssen“, sagt er. „Und das haben wir getan.“ Seit seiner Zeit an der Universität, als er sich der größten schwarzen Studentenverbindung des Landes, Alpha Phi Alpha, anschloss, hatte Smith Unterstützung aus diesem Kreis.

Ein wichtiger Mentor war etwa John Utendahl, der eine Investmentbank gründete, die von Afroamerikanern betrieben wird. Er hielt zufällig die Laudatio bei Smiths Columbia-­Abschlussfeier. Kurz darauf lud Utendahl, derzeit stellvertretender Vorsitzender der Bank of America, Smith zum Mittagessen ein. Dort überzeugte er ihn, seinen MBA-Marketingschwerpunkt zu vergessen und an der Wall Street zu arbeiten. „Es gibt einen Funken, eine Haltung, eine Weisheit, die du nicht lehren oder lernen kannst. Einige Leute sind einfach damit gesegnet“, sagt Utendahl. „So habe ich mich gefühlt, als ich den jungen Robert traf.“

Smith landete in der Mergers-­&-Acquisitions-Abteilung von Goldman Sachs, um schließlich nach San Francisco zu gehen, um Unternehmen wie Microsoft und eBay zu beraten. Er war unter anderem Teil des Teams, das Apple half, Steve Jobs zurückzugewinnen.

Smith hatte viele prominente Kunden, doch letztendlich stach ihm ein weitgehend unbekanntes Unternehmen in Houston ins Auge, das sich auf Software für Autohäuser spezialisiert hatte – Universal Computer Systems. Die Margen waren höher als bei jedem anderen Geschäft, das Smith beraten hatte, und er war erstaunt darüber, dass die Eigentümer des Unternehmens ihre Barmittel in Einlagenzertifikate pumpten. Warum nicht auch andere organisch gewachsene Softwareunternehmen übernehmen, fragte Smith, um dort die besten Praktiken zu implementieren? Ein guter Rat – doch die Eigen­tümer bestanden darauf, dass Smith selbst die Ärmel hochkrempelte und seinen Plan für sie ausführte. Sie sicherten ihr Angebot mit einer Ver­pflichtung von einer Milliarde US-$ ab, Smith als einziger Investor, wenn er einen PE-Fonds auflegte. „Ich hatte einen dieser Momente im Spiegel“, sagt Smith. „Ich sah mich an und fragte: Wenn ich das jetzt nicht mache, wie werde ich mich dann in zehn Jahren fühlen?“

Die kurze Antwort: Er würde es bereuen. Also verließ er Goldman Sachs 1999 und begann, Mitarbeiter zu rekrutieren. Insbesondere wollte er einen ehemaligen Unikollegen, Stephen Davis, sowie einen jungen Analytiker, Brian Sheth, der unter ihm bei Goldman gearbeitet hatte, an Bord holen. Als Sohn eines indischen Vaters mit Erfahrung im Tech-Marketing sowie einer irisch-katholischen Mutter, die als ­Versicherungsanalystin arbeitete, war Sheth das Yang zu Smiths Ying – mit einem Fokus auf Akquisitionen und Verkäufe. So konnte sein Chef sich auf Investoren und die Unternehmen selbst konzentrieren. Ihre Beziehung sollte äußerst eng werden: „Wenn unseren Familien etwas zustoßen sollte, geht unser erster Anruf an den jeweils anderen“, sagt Sheth, der mit Smith gemeinsam auf Urlaub fährt und Trauzeuge bei seiner Hochzeit war.

Als Smith bei Goldman aufhörte, glaubten die meisten seiner Kollegen, er habe den Verstand verloren. Bei Goldman war er dabei, Partner zu werden. Angesichts des bevorstehenden Börsengangs winkte Smith ein Gewinn in Milliardenhöhe. Außerdem vergaben Banken keine Kredite an Softwareunternehmen, weil sie über keine harten Vermögenswerte verfügten. Wie könnte Smith ein Leveraged-Buy-out-Geschäft (fremd­finanzierte Übernahme, Anm.) in der Softwarebranche betreiben, ohne Fremdkapital aufzunehmen? Das Klumpenrisiko schien riesig – in eine einzige Branche zu investieren, in der ein paar innovative Programmier­codes eines Wettbewerbers ein Unternehmen über Nacht obsolet machen konnten.

Doch Smith sah die Dinge ­anders. Software überflutete die Welt. Bald würde jedes Unternehmen ein Softwareunternehmen sein, das Geschäft digital werden. Ein Portfolio an Softwarefirmen, bestehend aus 50 unterschiedlichen Branchen, würde angesichts der Umstellung auf „Software as a Service“ mit wiederkehrenden Einnahmen diversifiziert werden. Smiths Wette: Die Wall Street würde bald erkennen, dass Softwareunternehmen nicht nur vor Geld sprudelten, sondern auch hervorragende Vermögenswerte besaßen, um Kredite zu bekommen – nämlich eisenharte Verträge zur Instandhaltung von Softwareprogrammen.

Im Jahr 2000 eröffnete Smith Vista Equity Partners in San Francisco. Seine ersten Akquisitionen waren allesamt Aktienkapital. Als das Unternehmen von einem profitablen Deal zum nächsten sprang, hatte Smith schließlich Kreditgeber, um Vistas Kauf von Applied Systems, einem Hersteller von Versicherungssoftware, im Jahr 2004 zu finanzieren – die erste fremdkapitalfinanzierte Übernahme von Vista. 2007 begann Vista, unterschiedliche Softwareunternehmen, die ähnliche Services ­anboten, zu fusionieren. Smith gründete ­Ventyx. Die Zahl der an Kunden verkauften Produkte stieg rasant an, der Verkauf an ABB führte wenig später zu einem Gewinn von fast einer Milliarde US-$. Als sich der Staub legte, erzielte Smiths erster Buy-out-Fonds 29,2 Prozent Rendite. Smith sammelte von institutionellen Anlegern Geld für einen zweiten Fonds ein und erzielte netto 27,7 Prozent (pro Jahr). 2011 versuchte Smith, der Silicon-Valley-­Blase zu entkommen, und verlegte Vistas Hauptsitz nach Austin, Texas. Er konnte zu diesem Zeitpunkt in seiner Karriere so ziemlich machen, was er wollte.

„Ich erlebe noch immer ­Rassismus in meinem Berufsleben“, sagt Smith. Aber indem er schlauer war und härter arbeitete, bewies Smith, dass der „American Dream“ auch für die Finanzbranche gilt. Er wurde der erste nicht weiße Selfmademilliardär der Wall Street. Als Smith begann, für Softwarefirmen einzukaufen, bemerkte er, dass viele von ihnen von ehemaligen Programmierern oder „Techies“ geleitet wurden, die von der Geschäftswelt keine Ahnung hatten. Ihre Unternehmen waren durch die Qualität ihrer Produkte schnell gewachsen – ohne Analyse, ob sie überhaupt Sinn machten.

Mit seiner Ausbildung als Ingenieur sowie als Goldman-Veteran fing Smith an, Benutzerhandbücher zu schreiben. Sie sollten Anbieter von Unternehmenssoftware anleiten. In den Handbüchern ging es nicht nur um Effizienz, sie bezogen vielmehr auch kostensparende Maßnahmen ein. Schließlich wurde Smiths „Playbook“ zu den „Vista Standard Operating Procedures“ – VSOPs. Später wurden sie in allgemein gehaltene, benutzerfreundlichere „Vista Best Practices“ umbenannt.

„Wenn Sie ein Softwaremanager sind: Wie bauen Sie Ihre Provisions­strukturen oder ‚Go-to-­Market‘-Strategie auf? Wie finden und trainieren Sie Talente?“, fragt Smith. Um sein „Playbook“ zu implementieren, gründete er ein hausinternes Beratungsunternehmen: die Vista Consulting Group. Die mittlerweile 100 Mitarbeiter umfassende Einheit hilft Portfolio­unternehmen, rund 100 ­Erfolgsmodelle zu implementieren. Sie werden in einer passwortgeschützten Online­bibliothek gespeichert, auf die nur autorisierte Portfoliomanager zugreifen können.

Das „Playbook“ enthält ausführliche Details zu Vertragsverwaltung oder zu Schritten, die erforderlich sind, um sicherzustellen, dass ein Unternehmen auch für seine Codes oder Dienste bezahlt wird, die seine Kunden nutzen. Isoliert betrachtet scheinen viele der Erfolgsmodelle des „Playbook“ banal zu sein. Aber Softwareunternehmen bestehen oft aus vielen Altsystemen. Indem sich Smiths Softwarefirmen an die Regeln des „Playbook“ halten, werden sie modernisiert und so transformiert. Hinzu kommt ein wenig ­bescheidenes Fremdkapital, und – voilà – Vista erzielt sagenhafte Renditen.

Smiths „Playbook“ entwickelte sich stets weiter, und die Partner und Portfoliounternehmen von Vista konnten auch Vorschläge machen. „Eines der Dinge, auf die ich am stolzesten bin, ist, dass wir zehn neue Best Practices hinzufügen werden“, sagt Reggie Aggarwal, CEO von Cvent, einem ­Unternehmen, das Software für Eventmanagement herstellt.

Doch Kritiker behaupten auch, dass Unternehmen, die von Vista aufgesaugt werden, in keinster Weise immun sind gegen die typischen „Verbrennungen“, die im PE-Bereich so oft vorkommen. Lawrence ­Coburn, CEO des Cvent-Konkurrenten Doubledutch, verfluchte Vista nach dem Kauf und sagte: „Sie eliminieren Duplikationen, reduzieren Forschung und Entwicklung, optimieren die finanzielle Leistung und erhöhen die Schulden.“ Smiths „Playbook“ geht aber weit über die To-do-Listen von Unternehmen hinaus. Kauft Vista ein Unternehmen, müssen alle Mitarbeiter und Rekruten einen Persönlich­keits- und Eignungstest absolvieren – so, wie er von IBM entwickelt wurde. Für Smith ist der Test besonders wichtig, weil er versucht, inhärente Biases zu umgehen; beispielsweise, wo Menschen aufgewachsen oder zur Schule gegangen sind – ganz zu schweigen von Hautfarbe oder Ge­schlecht. Vista behauptet, dass 35 Prozent der Angestellten in den Portfoliounternehmen Frauen ­seien. Im vergangenen Jahr haben Vista-­Unternehmen 850.000 Tests durchgeführt, um 6.000 neue Mit­arbeiter einzustellen. „Das leistungs­bezogene System schafft Loyalität“, sagt Smith. „Wir alle wissen etwas voneinander – eben, dass wir durch dieses leistungsorientierte System hierher gekommen sind.“ Smith geht davon aus, dass er seine Portfolio­unternehmen länger halten und jedes Akquisitionsziel identifizieren können wird. Im ­Schnitt verdoppelte Vista den vorsteuerlichen Gewinn seiner Unternehmen innerhalb von fünf Jahren.

Vista kaufte beispielsweise Transfirst, einen Softwareentwickler für die Buchhaltung, im Jahr 2014 für 1,5 Milliarden US-$ – und verkaufte ihn ein Jahr später für 2,35 Milliarden US-$. Sein Geld hatte der Fonds damit verdreifacht – jedenfalls unter Einberechnung des Fremdkapitals. Es sind Zahlen wie diese, die Smith zuversichtlich machen, was Vista betrifft. Denn es wäre ein Leichtes für Smith, sich auf seine ­philanthropischen ­Aktivitäten zu fokussieren. Doch er denkt nicht daran.

Vor zwei Jahren, auf der jährlichen „Global Conference“ des Milken Institute, fand sich Smith auf der Bühne Schulter an Schulter mit Milliardären der alten Garde, etwa David Rubenstein, Leon Black oder Jonathan Nelson, wieder; Titanen, die ihn vor einem Jahrzehnt wahrscheinlich keines Blickes gewürdigt hätten. Als Carlyles Rubenstein sagte, seine Anleger seien es angesichts der hohen Assetpreise gewöhnt, niedrigere Renditen zu akzeptieren, rutschte Smith kurz in seinem Stuhl herum – und ­konterte: „Ich muss mir wohl einige seiner Inves­toren an Bord holen.“ Dann wandte er sich zu Rubenstein und witzelte: „Wo fliegst du als Nächstes hin? Ich komme mit.“

Text: Nathan Vardi
Übersetzung: Niklas Hintermayer

Dieser Artikel ist in unserer April-Ausgabe 2018 „Regulierung“ erschienen.