Alte Hasen unter den Start-ups: Andreas Tschas und Jürgen Furian im Gespräch über Gründen, Wachsen, Scheitern und Wiederaufstehen. Woran sie fast zerbrochen wären – und warum sie gerne zusammenarbeiten. Ein Experiment mit Forbes.

Schon lange bevor Pioneers – als Organisation in seiner heutigen Größe – überhaupt erst eine Idee war, drückten die beiden Gründer Andreas Tschas und Jürgen Furian zunächst einmal die Schulbank im Gymnasium in Völkermarkt. Nicht in der gleichen Klasse, obwohl Tschas heute lachend sagt, es wäre fast dazu gekommen. Später dann, als BWL-Studenten in Wien, brachten sie hauptsächlich – und als sie das sagen, brechen beide in schallendes Gelächter aus – außeruniversitäre Aktivitäten zusammen. Bis zur gemeinsamen Initiative STARTeurope, einer Vorgängerorganisation von Pioneers, gingen die beiden unterschiedliche Wege. Tschas auch unternehmerische, Furian mehr aufs Studium fokussiert. Seither aber sind die beiden, rein zeitlich betrachtet, „so wie verheiratet“. Mit den ersten Veranstaltungen wollte man nur schauen, was da im Bereich der Start-ups „so ist“. Und irgendwie: Da war etwas. „Es hat sich gut und richtig angefühlt“, sagt Furian heute, „aber Geschäftsmodell war da keines dahinter.“ Verdient habe man dabei die ersten beiden Jahre jedenfalls nichts, aber mit Leidenschaft unternommen.

2009 dann, mit der Start-up-Week, der erste ganz große Event im Haus der Industrie – und mit dem erhöhten Druck kamen auch erste handfeste Zweifel. Furian heute: „Bei Events ist es ja so: Du kannst sie nicht verschieben, und wenn sie schieflaufen, sitzt du nicht nur auf einem Schuldenberg, sondern hast auch die public humiliation.“ Letztere blieb aus, und das Jahr darauf fand das erste Pioneers Festival, so wie es die Welt heute kennt, in der Wiener Hofburg statt.

Mit dem Erfolg aber kam noch mehr Druck, die Notwendigkeit, zu wachsen. Und mit dem Wachstum kamen die Probleme – und zwar recht vielfältige: aus Unerfahrenheit, aus Überforderung, aus Überlastung. Probleme, die viele Gründer haben, aber selten teilen – mit denen sie aber umgehen müssen, um unternehmerisch zu überleben. Seit einiger Zeit hält sich das hartnäckige Gerücht, dass die beiden Pioneers-Gründer tief zerstritten seien und dieser Konflikt die Organisation massiv gefährde. Es stellt sich heraus: Falsch war das nicht – aber auch nicht mehr ganz richtig.

Forbes kam daraufhin mit einer Idee auf Jürgen Furian und Andreas Tschas zu: Ein von einem Executive Coach und Berater begleitetes Interview mit Forbes könnte eine Lernschleife für viele Betroffene sein. So würden nicht nur persönliche Erfahrungen geteilt, sondern auch von einem Profi, im konkreten Fall Joachim Schwendenwein, aufgenommen und auf eine Metaebene gehoben, was für viele andere Gründer eine nützliche Informationsquelle sein könnte. Ein Experiment für uns alle. Jürgen Furian und Andreas Tschas willigten nach nur kurzer Bedenkzeit ein. Ihre Erfahrungen, so beide unisono, könnten vielleicht dazu beitragen, dass andere Gründer ihre Fehler nicht wiederholen. Forbes traf die beiden Pioneers-Gründer im Hilton am Stadtpark zum Gespräch.

Pioneers ist seit 2009 immer weiter, aber zunächst nicht unbedingt strukturiert gewachsen. Wie ist aus dieser ursprünglichen weitestgehenden Interessensgemeinschaft ein Business geworden?

Jürgen Furian: Wenn man ein Business mit einer Business-Idee und einer Hypothese für das Geschäftsmodell dahinter gründet, stellt sich die Sache anders dar als bei uns. Wir sind anders gewachsen. Wir sind unserem und einem allgemeinen Bedürfnis gefolgt – etwas in diesem Bereich zu bewegen und etwas Sinnvolles zu tun. Aber es war unfassbar schwierig, ein Geschäftsmodell dahinterzulegen, um damit auch Geld zu verdienen und Mitarbeiter zu bezahlen. Auch deshalb haben wir wohl immer mit einer gewissen Fluktuation zu kämpfen gehabt; einer positiven, in Sinne von: Die Leute sind ein, zwei Jahre bei uns gewesen, haben alles aufgesaugt, gelernt und genetzwerkt und sind danach rausgegangen, um selbst zu gründen – so wie Fredrik Debong von mySugr oder Moritz Plassnig und Flo Moltik von Codeship. Dennoch ist uns dadurch immer Wissen abgewandert, wir mussten vieles immer wieder von vorne anfangen und neue Leute holen – für uns hat das auch Probleme geschaffen.

Gab es auch eine negative Fluktuation?

JF: Sicher auch. Wir haben immer sehr große Ziele gehabt, größer, als sie von der Aufstellung des Teams her möglich waren. Dennoch haben wir die Ziele immer erreicht. Irgendwie ist es immer gegangen – aber auf Kosten der Mitarbeiter und auch auf unsere Kosten, weil wir einfach permanent die Extrameile gegangen sind.

AT: Es fängt erst jetzt an, sich zu stabilisieren. Es stimmt, was Jürgen sagt. Wir haben immer mit extrem wenig Ressourcen extrem viel gemacht. Und irgendwann werden Tage zu Nächten. Das nehmen uns sicher auch einige Leute krumm. Es war alles extrem emotional und wir mussten auch extrem pushen, um unsere Ziele zu erreichen. Wir sind immer alle an unsere Grenzen gegangen. Rückblickend betrachtet müssen wir froh sein, dass nichts Gröberes passiert ist – wie ein Burn-out. Man muss auch sagen, dass Österreich sicherlich nicht der einfachste Standort ist, um so etwas wie Pioneers aufzuziehen. Das alles beginnt erst jetzt zu greifen. Früher hat das – bis auf einige wenige wie einen Georg Kapsch, einen Michael Krammer, eine IV oder einen Investor Hansi Hansmann – eigentlich niemanden interessiert. Auch die Politik nicht.

JF: Das erinnert mich an die erste Summe, die wir von der IV bekommen haben (lacht).

Wie viel war das?

AT: Das war ein bisschen mehr als 20.000 €.

JF: Und wir hatten das Gefühl, das Jahr ist jetzt ausfinanziert (lacht).

AT: Es zeigt, wie wir am Anfang gearbeitet haben. Sicher wäre es mit mehr Geld vielleicht einfacher gewesen. Und vielleicht mache ich es mir zu einfach, wenn ich heute sage, es wird schon alles seinen Grund gehabt haben. Aber für unsere Ziele und unsere Vision waren wir immer unterfinanziert.

Und wenn man permanent über seine Grenzen geht …

AT: … fangen die Founder an, zu streiten.

Darüber gibt es schon seit Längerem Gerüchte. Gab es wirklich einen Punkt, an dem die Frage nach dem Weitermachen schlagend wurde?

JF: Nicht nur einmal.

AT: Diese Punkte hat es öfter gegeben.

JF: Man muss aber auch sehen, woher das alles kommt. Wenn man, von einem altruistischen Modell kommend, ein Geschäftsmodell entwickeln muss und bei knappen Ressourcen einen permanenten finanziellen Druck hat, ist es nicht einfach. Bei uns kam dazu, dass wir ein jährliches Event haben, auf das wenige Monate davor alles darauf hinarbeitet – da ist echt „crunch-time“. Und in dem Moment, wo es vorbei ist, fällt alles von dir ab und alle fallen einmal in ein Loch. Wir mussten ja auch unsere Strategie permanent den Ressourcen und dem kompetitiven Umfeld anpassen. Und dann werden die Sorgen und die Spannungen größer, die Zukunftsideen gehen auseinander, der Druck seitens des Teams, der Partner und Kunden kommt dazu – das Ganze knabbert schon gewaltig an einem über so einen langen Zeitraum.

AT: Das war auch für die Mitarbeiter schwierig.

Gab es Streit vor den Mitarbeitern?

AT: Nein, aber so was spürt man. Wir hatten z. B. eine Diskussion, die sich immer weiter hochgeschaukelt hat, sodass man sich schon aus dem Weg gehen musste. Die Kommunikation ging verloren, und dann fängt man an, zu interpretieren. Zeitverschoben hat sich das alles auf die Mitarbeiter ausgewirkt. Wenn es bei uns schon wieder bergauf gegangen ist, waren die noch immer im Tief. Das war sicher nicht motivierend.

Wie streitet ihr?

JF: Ich bin sicher ein emotionaler, offener und direkter Mensch. Die Lösung von Konflikten liegt für mich nicht in Nettigkeit und dem Streben nach Konsens, sondern in einem gemeinsamen Verständnis der Herausforderungen, in einem offenen Ansprechen von Problemen. Das Erarbeiten von Lösungen ist ein „team effort“ – man kann solche Herausforderungen nicht alleine meistern.

AT: Mein Problem war, dass ich immer versucht habe, die Harmonie hochzuhalten. Und die ist mir noch immer wichtig. Was ich aber gelernt habe, ist, dass es keinen Sinn macht, Jürgen zu verändern. Das habe ich nämlich immer versucht. Aber irgendwann ist diese Erkenntnis bei mir gesickert – und seither geht es mir besser. Ich tue mir heute leichter, Dinge anzusprechen, ich werde nicht mehr so emotional. Früher ist bei mir die Anspannung voll raufgegangen und gleichzeitig habe ich Scheuklappen gekriegt und konnte weder klar denken noch argumentieren. Deshalb habe ich gelernt, mich selbst zu regulieren; bei mir zu sein im kritischen Moment.

JF: Die Emotionen sind aber auch hochgegangen, nicht weil irgendwas persönlich zwischen Andreas und mir nicht gestimmt hat, sondern weil man in einem Team arbeitet und auf die Leistung anderer angewiesen ist, um auch selbst liefern zu können. Diese Abhängigkeiten zu verstehen ist wichtig in einem Team; sich mehr in den anderen hineinzuversetzen, verstehen zu lernen, Stress rauszunehmen – daran arbeiten wir jetzt auch.

Worüber wurde am meisten gestritten? Um Geld?

JF: Das war eigentlich nie das Thema.

AT: Wir haben darüber gestritten, wohin es mit Pioneers gehen soll.

War es ein Stück weit auch das Verzweifeln an den zu hohen Ansprüchen?

AT: Ein wichtiger Grund, warum wir da stehen, wo wir stehen, ist, weil die Ansprüche von Jürgen einfach sehr hoch sind. Das sind ja auch unsere Ziele, das hat uns auch immer gepusht. Aber es hat auch immer zu Konflikten geführt, weil wir neben diesen hohen Ansprüchen die Erfahrung im Team oft nicht hatten. Ich glaube, Jürgen war immer klar, wohin es geht, und er ist immer davon ausgegangen, dass das jeder versteht und weiß. Aber allein ich habe so viele Momente gehabt, wo ich vier Monate später auf ihn zugegangen bin und gesagt habe: „Jetzt verstehe ich, was du meinst!“

Worin lag für euch die Lösung eures Konflikts?

JF: Ich habe mich letzten Oktober für drei Wochen rausgenommen und habe Urlaub gemacht – seit sieben Jahren den ersten richtigen –, und auch überlegt, wie es bei mir weitergeht. Mir war schon vorher klar, danach aber noch mehr, dass mir das alles eine Herzensangelegenheit ist. Dass zwar oft die technischen Rahmenbedingungen nicht passen, aber die Essenz des Ganzen mir nahe liegt. Und der zweite wichtige Punkt ist: Wir haben uns Hilfe geholt, Oliver Csendes in die Organisation gebracht. Oliver hat anfangs sicher zwischen uns beiden vermittelt, was nicht ganz einfach war, und hat dann auch sukzessive die Teamführung übernommen – mit dem Ergebnis, dass wir beide uns auf unsere Stärken konzentrieren und tun können, worin wir wirklich gut sind. Am Anfang muss man als Gründer alles tun, und je mehr man wächst, umso eher muss man seinen Platz in der Firma finden. Das haben wir jetzt getan. Und wenn man sich an der richtigen Stelle einbringen kann, wird man ein bisschen glücklicher und auch ein bisschen entspannter.

AT: Ich glaube, dass die Freundschaft und die Erlebnisse, die wir gemeinsam gehabt haben, eine Basis für vieles ist, was wir gemacht haben und tun. Wir haben so coole Momente gemeinsam gehabt, dass man sich da schon auch wieder zusammenraufen kann. Das neue Setup mit Oliver hat schon sehr geholfen; aber auch einfach, mir und dem anderen Luft zu lassen, allerdings danach auch die Nähe wieder zu suchen.

JF: Wenn man so darüber diskutiert, wo es hingehen soll, wie wir, dann muss man sich auch jemanden holen, der sich mit der Materie beschäftigt. Denn nur so eine Person kann dann auch Handlungsempfehlungen geben und effizient moderieren. Ein reines Glätten der Wogen auf persönlicher Ebene löst nicht die Herausforderungen des Unternehmens. Das hätten wir früher machen können. Es ist wichtig, dass man jemanden hat, der sich Zeit nimmt und herausfindet, woher die Herausforderungen kommen, und sich ergo auch mit dem Geschäftsfeld und -fall auseinandersetzt.

AT: Es ist beides wichtig – die wirtschaftliche Komponente und die persönliche. Du musst beides verstehen.

JF: Das, was ich mir und uns gewünscht habe, haben wir aufgesetzt, und was wir verdient haben, ist jetzt, dass jeder tun kann, worin er wirklich aufgeht. Und, dass ein Umfeld da ist, das einen dabei unterstützt. Was wir uns beide wünschen – weil es trotzdem nie ein „smooth sailing“ wird, das haben wir beide abgeschrieben –, ist, dass wir in regelmäßigen Intervallen einfach durchatmen können. Ich denke, da sind wir auf einem guten Weg.

AT: Das wünsche ich Jürgen wirklich, dass er das Umfeld dazu hat, seine Visionen umzusetzen. Da sind nämlich wirklich coole Sachen und Überlegungen dabei. Daran arbeiten wir.

Eine letzte Frage noch: Warum sprechen so wenige – selbst junge – Gründer über ihre Probleme?

JF: Es ist ganz normal, dass – wenn man ein Unternehmen gründet, bei dem das Geschäftsmodell und der richtige Weg erst gefunden werden müssen – viel Unsicherheit herrscht. Darüber öffentlich zu sprechen, wenn man mittendrin steckt, stellt für viele aber keine Option dar, schließlich hat man Partner und Kunden. Deswegen ist es wichtig, in dieser Phase einen guten Austausch unter Peers zu haben, denen man vertrauen kann. Es ist wichtig, voneinander zu lernen und zu verstehen, dass man damit nicht alleine ist. Dazu kommt, dass, wenn der Wettbewerb global und hart ist, jeder nur die beste Seite nach außen dreht – diese „Polished Instagrams“ –, was den Druck auf einen selbst nur noch mehr steigert, keine Herausforderungen öffentlich werden zu lassen. Rückblickend fällt es Gründern sicher leichter, über vergangene Probleme zu sprechen. Ich würde mir für die Zukunft einen offenen Umgang mit den Herausforderungen der Branche wünschen, losgelöst vom Hype und von polierten Social-Media-Posts. Nur so wird sich die Szene weiterentwickeln können.

DIE METAEBENE – Beobachtungen von Joachim Schwendenwein

Ob Start-up, Großkonzern oder Mittelständler, erfolgreichen Unternehmen gelingt es, unterschiedliche Qualitäten fruchtbar zu verbinden, um Dinge nachhaltig in Bewegung und neue Ideen in die Welt zu bringen. Zugleich liegt im Zusammenspiel dieser Prinzipien auch Konfliktpotenzial, das ein Start-up – wie jedes andere Unternehmen – zerreißen kann.

Die Konflikte zwischen diesen unterschiedlichen Qualitäten werden oft an der Spitze des Unternehmens repräsentiert – in den Menschen, die das Unternehmen führen: auf der einen Seite der Erfinder, auf der anderen die Sales-Person. Hier der Innovator, dort der Beziehungsstifter. Der Visionär, der fordernd in die Zukunft skizziert, und der Umsetzer, der auf Machbarkeit achtet. Der eine als unermüdlicher Perfektionstreiber, der andere als aufmerksamer Wohlfühlsensor, der darauf achtet, dass das Team mitkommt und keiner auf der Strecke bleibt.

In Start-ups sind Gründer oft eng miteinander befreundet. Im Lauf der Höhen und Tiefen, unter den enormen Anspannungen, Finanznöten und dem Druck zu liefern, kann diese enge Bindung helfen, Widersprüche zu integrieren, oder auch, wenn sie dem Druck nicht standhält, zu erbitterten Richtungsstreits führen – gerade wenn es darum geht, in welche Richtung sich das „gemeinsame Baby“ entwickeln soll. Und ganz gleich, was zwischen den Gründern geschieht: Das Unternehmen als Ganzes wird dabei mitgezogen – nach oben wie nach unten, was alle an den Rand der Überforderung bringen kann, und darüber hinaus. Die häufig auch zu anderen Mitspielern bestehenden engen Beziehungen können sowohl zum Brandbeschleuniger als auch zum Feuerlöscher werden.

Konflikte zwischen Polaritäten auf die Beziehung zwischen Personen zu reduzieren wäre falsch. Lösungen müssen auf organisationaler Ebene gesucht und gefunden werden – neue Stellen, Gefäße für neue Stoßrichtungen, Strukturen für Kommunikation. Das setzt aber in der Regel voraus, dass es den Gründern gelingt, das in ihrer Beziehung steckende Potenzial, erfolgsrelevante Widersprüche erfolgreich zu integrieren, zu bewahren bzw. im Falle der Beeinträchtigung wieder herzustellen. Den Pioneers scheint dies im Verlauf ihrer Geschichte immer wieder gelungen zu sein. Folgende „Rezepte“ sind mir dabei auf- bzw. eingefallen:

• Sich selbst, die eigene Emotionalität regulieren lernen. Im Eskalationsfall erst abkühlen, bis wieder normale Verständigung und vor allem wirkliches Zuhören möglich sind.
• Dann aber rasch Nähe suchen, weil nur das die Verbindung verschiedener Positionen gelingen kann.
• Einsehen, dass es keine erfolgversprechende Strategie ist, den anderen verändern zu wollen, und mehr noch: Verstehen, dass der andere für eine andere – für das Unternehmen ebenfalls wichtige – Qualität oder Stoßrichtung steht.
• Sich dort einbringen, wo die eigenen Stärken liegen, und dafür sorgen, dass der erfolgsnotwendige Rest von anderen abgedeckt wird. Nicht alles selber schaffen wollen, fehlende Skills an Bord holen. Unterstützung organisieren, mit Kompetenz in den Themen Beziehung, Organisation, Business.
• Urlaub nehmen, Distanz gewinnen; sehen, dass es auch noch andere Dinge gibt, die wichtig sind.

Fotos: Jiri Turek & Jana Jaburkova