Ich bin mehr der Rubin und er ist mehr der Saphir“, fasst ­Raphael Gübelin die Beziehung zu seinem Vater in der Sprache zusammen, die er am besten beherrscht: Schmuck. Der CEO des 166 Jahre alten Schweizer Fa­mi­lienunternehmens, das für seine Edelsteine berühmt ist, scheint mit der Analogie zufrieden zu sein: „Es ist dieselbe Familie, aber in ­gewisser Hinsicht sind wir verschieden“, so der 43-Jäh­rige.

Eine treffende Beschreibung für ein Unternehmen in sechster Generation. Heute besitzt Gübelin sieben Boutiquen in der Schweiz, unter anderem in Lugano, St. Moritz und Genf. ­Zudem betreibt das ­Unternehmen drei Edelstein­labors – in Luzern, Hongkong und New York. Gübelins Schaufenster sind nicht nur mit ­eigenen Schmuckkollektionen (mit Preisen ab 86.000 CHF), sondern auch mit Uhren von Schweizer Marken wie Patek Philippe und Breitling geschmückt. Die ­älteste Boutique, sie wurde 1903 ­eröffnet, befindet sich an der Premium­adresse Schweizerhofquai 1 mit Blick auf den Vierwaldstättersee und zieht VIP-Gäste aus aller Welt an.

Doch die Geschichte des Hauses Gübelin beginnt viel bescheidener, nur 800 Meter entfernt, an der Pfistergasse in Luzern. Hier nahm Eduard Jakob Gübelin unter der Leitung von Mauritz Breitschmid, der das Geschäft 1854 eröffnet hatte, seine erste Uhrmacherlehre auf. Schließlich heiratete er die Tochter Breitschmids, Bertha Sophia. Dies war nicht nur der Beginn einer neuen Familie, sondern auch einer neuen Partnerschaft: 1886 schlossen sich die beiden Männer zusammen, um das Geschäft gemeinsam aus­zubauen. Seither ist die Firma in Familienhand geblieben.

Als wir Raphael Gübelin in seinem heimatlichen Terrain, eine Tramfahrt vom Luzerner Hauptbahnhof entfernt, treffen, bietet sich uns unterwegs ein ungewohnter Anblick. Längst ist die Stadt ja eigentlich ein Boxenstopp für internationale ­Reisende, viele nutzen die Chance, sich mit Luxusgütern einzudecken – so sehr, dass Luzern 2019 die größte ­Touristengruppe in der ­Geschichte der Schweiz begrüßte: 12.000 Besucher aus China auf einem von ­ihrem Arbeit­geber für Gesundheit und Schönheit, ­Jeunesse Global, gesponserten ­Incentive-Trip. Bilder der Reisenden, die sich vor Geschäften von Longines, Piaget und Omega in Luzern versammelt hatten, wurden in den größten Schweizer Zeitungen gebracht.

An diesem Tag ist jedoch kein einziger Touristenbus am Schwanen­platz vor dem Konkurrenten Bucherer, dem Ausgangspunkt vieler Einkäufe, zu sehen. Nur eine Handvoll Leute stöbert
in der Boutique Gübelin auf der anderen Straßenseite – ein ­weiteres verräterisches Zeichen dafür, dass die Coronavirus-Pandemie die 380 Milliarden US-$ schwere Luxus­industrie heimgesucht hat. Die Zahlen lassen düstere Aussichten erahnen: ­Allein die Schweizer ­Uhrenexporte sind in den ersten neun Monaten des Jahres 2020 im Vergleich zu 2019 um 28,3 % zurückgegangen. Und selbst nach der optimistischsten ­Prognose der Boston Consulting Group (BCG) könnten die Verkäufe von Luxusgütern weltweit im Jahr 2020 um einen Wert zwischen 25 % und 45 % zurückgehen. Eine vollständige Erholung könnte weitere drei Jahre dauern. „Man muss agil sein, wenn es darum geht, Angebot und Nachfrage zu steuern“, erklärt ­Raphael Gübelin, als wir ihn zum Interview treffen. „Bei Schmuck versuchen wir, ­vorsichtig zu sein und nicht zu viel zu produ­zieren. Aber gleich­zeitig haben wir das Gefühl, dass die Menschen nach echtem Wert suchen.“

Das Luzerner Familien­unternehmen mit einem Medien­berichten zufolge geschätzten Umsatz von 250 Millionen CHF ist sich nach wie vor nicht im Klaren da­rüber, was die Krise für seine Einnahmen und die künftige Produktion bedeutet. „Sind wir auf dem Niveau des Vorjahres? Die ­meisten Geschäfte nicht“, sagt Gübelin. Während die Boutiquen sowohl in Zürich als auch in St. Moritz zu ­einem ­normalen Arbeitsniveau zurückgekehrt sind, arbeiten andere noch immer auf Kurzarbeit. „Man kann unsere ­Luzerner Boutiquen nicht mit ­einer langen, etablierten Geschichte des Willkommen­heißens von Touristen in Zürich vergleichen“, betont der CEO.

Um sich an die Krise anzu­passen und beweglicher zu werden, hat das Unternehmen im Mai eine Reorganisation gestartet und eine ­flachere Hierarchie eingeführt – mit dem Ergebnis des Ausscheidens von sieben Mitarbeitern. Inzwischen hat sich die Mehrheit der Mitarbeitenden bereit erklärt, ihre Arbeitsbelastung in diesem Jahr um 20 % zu senken – was nicht Teil eines staatlich subventionierten Arbeitsprogramms war, sondern eher freiwillig. „Mit einem Unternehmen wie unserem haben wir nur sehr begrenzte Möglich­keiten, die Kosten zu senken. Man versucht immer wieder, mit Vermietern neue Lösungen zu finden, weil die Miete an den besten Adressen teuer ist“, sagt Gübelin. Für ein Unternehmen, das auf seine Pre­miumboutiquen und das Einkaufserlebnis in den Geschäften stolz ist, sieht die Situation für die kommenden Monate nicht vielversprechend aus: Die Schweiz kämpft derzeit zusammen mit dem übrigen Europa mit einer zweiten Welle der Coronapandemie und führt ­verstärkte Maßnahmen ein. Der internatio­nale Tourismus bleibt schwach – das Passagier­aufkommen am Flughafen Zürich etwa ist im September im Vergleich zum Vorjahr um 81 % ­zurückgegangen. Trotz der heraus­fordernden Zeiten hat das Unternehmen Gübelin aber ein Ass im Ärmel: die Digitalisierung. Die Onlinebe­mühungen des Unter­nehmens begannen lange vor der Krise mit der Einrichtung seiner E-Boutique – sie waren ein entscheidendes Mittel, um während der Pandemie mit den Kunden in Verbindung zu bleiben.

Die Möglichkeit, in das Familienunternehmen ­einzusteigen, wägte Raphael Gübelin immer wieder ab. Schmuck und Uhren waren ein häufiges Thema am Esstisch, und er besuchte oft seine Mutter Susy im Gübelin Gem Lab, wo sie mehr als 30 Jahre lang arbeitete. ­Seine genaue Rolle befand sich jedoch noch in der Schwebe: „Ich konnte mir ­eigentlich gar nicht vorstellen, was ich hier tun würde“, sagt Gübelin. „Ich war kein Goldschmied, ich war kein Gemmologe, ich war kein Uhrmacher. Ich war kein Verkäufer. Und ich dachte: ‚Meine Güte, was kann ich hier nur tun?‘“

Tatsächlich schlug Gübelin erst einen anderen Weg für sich selbst ein. Nach der Matura am ­internationalen Internat Lyceum Alpinum in Zuoz studierte er Wirtschaft und Finanzen und ­arbeitete sogar ein Jahr lang bei einer Bank. Sein ­erster Karriere­schritt ins Ausland führte ihn in eine Welt fernab von Edelsteinen und Karat: als Koordinator an den Novartis Institutes for Bio­medical Research in Cambridge, Massachusetts, und später als Global Controller des Biotech- und Pharmakonzerns in der Finanzabteilung. Die Anfrage, das Familienunternehmen zu übernehmen, kam eines Tages per Telefon. „Mein Vater fragte mich erneut: ‚Hör zu, jetzt wird es aber auch Zeit. Willst du oder nicht? Denn wenn nicht, ist es auch gut genug. Ich werde jemanden ausbilden, der das machen kann. Aber wenn du kommst, ist es noch besser!‘“, erzählt Gübelin. Er nahm das Angebot an und trat 2007 in den Verwaltungsrat des Unternehmens ein. Seine Einführung in das Luxusgeschäft be­inhaltete „Kostproben“ in verschiedenen Abteilungen von HR bis Finanzen. Gübelin beschreibt dies als „sanften Einstieg“, der von seinem Vater Thomas als ­detaillierter, mehrere Jahre ­umfassender Übergangsplan entworfen ­wurde.

„Als ich jünger war, dachte ich, ich müsse ­alles ­wissen. Man will seine Eltern beeindrucken und fühlt sich deshalb fast ein wenig zu schüchtern, um sie um Rat zu fragen“, sagt Gübelin. Aber er merkte schnell, dass er eine ­bestimmte Vision für das Unternehmen hatte. „Mein ­Vater ist zum Beispiel sehr kreativ. Und er liebte die Farben Dunkelblau, Weiß und Silber. Er mochte sie sehr symmetrisch.“ Raphael tendierte derweil mehr zu bräunlichen Farben: „Ich sagte: ‚Hör zu, wir verkaufen Emotio­nen und wir sind im Schmuck- und Uhrengeschäft tätig. Emotionen brauchen Wärme!‘“

Raphael Gübelin
...absolvierte ein Bachelorstudium in Wirtschaft und Finanzen und war von 2003 bis 2007 als Global Controller bei Novartis tätig. 2007 stieg er in das Familienunternehmen Gübelin ein, seit 2011 ist er dort CEO.

Die Änderung des Farbspektrums war nur der ­erste Schritt in eine neue Richtung. Gübelin erneuerte das Einzel­handelserlebnis, tauschte Tische gegen Sofas aus und ­führte ein „Wohnzimmer­konzept“ ein. Er wollte einen einladenden Raum schaffen, in dem die ­Kunden die Produkte ohne den Druck eines endgültigen Kaufs erleben konnten. Nicht alle Ideen wurden jedoch gut aufgenommen: 2014 ­hatte Gübelin einen großen Streit mit der Swatch Group über die Platzierung ihrer Produkte im Geschäft. Das Ergebnis? ­Sieben große Marken wie Breguet, Blancpain und ­Tissot wurden aus Gübelins Bouti­quen genommen. Medienberichten zufolge verursachte dies einen Verlust von 80 Millionen CHF oder rund 30 % des Umsatzes. Gübelin bezeichnet den Konflikt als eine „enttäuschende“ Erfahrung und sieht ihn immer noch als einen der Tiefpunkte unter seiner Leitung.

Wie bei vielen Familienunternehmen ist auch das Haus Gübelin bereits mit einer ganzen Reihe von Stereotypen konfrontiert. „Bei Interviews wird immer noch gesagt: ‚Ich habe ­irgendwie das Gefühl, dass ihr ziemlich traditionell seid.‘ Wo kommt das her?“, fragt Gübelin. Denn ein Wort, das häufig erwähnt wird, wenn der 43-Jäh­rige die Unternehmensgeschichte erzählt, ist „bahnbrechend“.

Es ist sicherlich ein be­liebter Begriff für Verkäufer, aber in diesem Fall muss man Gübelin Anerkennung zollen: Das Unternehmen hat in ­seiner Geschichte viele Premieren verzeichnet. Im Jahr 1923 eröffnete Gübelin ein Edelsteinlabor, um die Echtheit seiner Schmuckstücke zu prüfen – damals ein ­revolutionärer Schritt. Auch mit der Eröffnung einer Onlineboutique für Uhren der Spitzenklasse war das Unternehmen 2017 einen Schritt voraus. Im Jahr 2018 ­erreichte Gübelin einen weiteren Meilenstein: die Lancierung der – wie sie es nennen – ­ersten Blockchain-Lösung zur Verfolgung von ­Farbedelsteinen entlang der Lieferkette. Die Innovations­freude hat ­Raphael ­Gübelin seit seinen Anfängen bei Novartis mit sich herumgetragen: „Ich halte Ausschau nach solchen Technologien. Das Gute ist, dass ich das Gefühl habe, die ganze Welt bewegt sich in diese Richtung. Wenn man da also nicht auf
der Technologieseite steht, wird es schwierig werden.“

Innovation beiseite – die oberste Priorität ist nach wie vor die Weitergabe des Staffel­stabs an die nächste Generation. „Ein Familienunternehmen zu führen gibt viel Freiheit, ­Unabhängigkeit und eröffnet neue Möglichkeiten. Gleich­zeitig ist es eine ­große Verantwortung, sich um ein ­Unternehmen zu kümmern, das bereits fünf Generatio­nen alt ist.“ Auf die Frage, ob er sich Gedanken darüber gemacht habe, wer in seine Fußstapfen treten könnte, lacht er: „Mein Sohn geht heute schon ­herum und erzählt allen, dass er der zukünftige CEO von Gübelin sein wird. Und dann sage ich ihm: ‚Übrigens, du hast noch zwei Schwestern und zwei Cousins – die könnten auch Inte­resse am Geschäft haben!‘“

Text: Olivia Chang
Fotos: Mara Truog

Dieser Artikel erschien in unserer Ausgabe 10–20 zum Thema „Handel“.