Sie sind – bis auf Ihre Zeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Uni Eichstätt-Ingolstadt – Ihr gesamtes Berufsleben bei E.ON, und sind dort wie ein Satellit um die Themen Beteiligungscontrolling, Finance gekreist. Seit 2016 sind Sie Vice President Innovation Scouting and Co-Investments und 2017 kam noch die Position Managing Director E.ON :agile dazu. Worum dreht sich Ihr Job?
Ulbrich: Im Grunde geht es darum neue Lösungen und Ideen auf den Feldern Erneuerbare Energien, Energy Networks und Customer Solutions zu finden, die Bedeutung für das Geschäft von E.ON haben können. Dafür sitzt ein Teil des Teams in Deutschland und ein anderer Teil in San Francisco.

E.ON ist ein privat geführtes, internationales Energieunternehmen mit rund 32 Millionen Kunden. In die drei oben genannten Geschäftsfelder wurden in den letzten zehn Jahren mehr als zehn Milliarden Euro investiert. Was erwarten Sie vom potenziellen Kauf der RWE-Tochter Innogy?
Ulbrich: Auf jeden Fall auch viele Herausforderungen im Bereich der Innovation! Durch die Fusion würden die Bereiche Customer Solution – da geht es auch um vertriebliche Aktivitäten jenseits von Strom und Gas, wie zum Beispiel Photovoltaik, E-Mobilität, Heating und Smart Home – sowie der Bereich Energy Networks aufgewertet. Die Erneuerbaren würden auf die RWE übertragen werden, die Kundenbasis würde also ungleich größer werden – genau gesagt um das 1,5-fache.

Sie sind sowohl für den Bereich Innovation Scouting and Co-Investments als Vice President als auch für E.ON :agile als Managing Director tätig. In welchem Unternehmensbereich passiert was?
Ulbrich: Beide Themen – :agile und Innovation Scouting – stehen nebeneinander. Grundsätzlich geht es in beiden Bereichen darum, neue Ideen und Lösungen zu finden, die Bedeutung für das Geschäft haben können und gleichzeitig in Start-ups zu investieren, die an diesen Lösungen arbeiten. E.ON :agile ist ein Frühphasen-Accelerator. Dort werden Ideen auf ihre Validität getestet – in Bezug auf unterschiedliche Fragen wie Business Case oder Time to Market. Der Accelerator dauert drei Monate, in denen gezielte Schulungen angeboten und auch die einzelnen Hypothesen getestet werden. Parallel dazu tätigen wir Investments in sogenannte Mid- to Late Stage Unternehmen, von denen wir Anteile nehmen, die uns in die Position bringen, in den entsprechenden Boards präsent zu sein. Der Prozess übersteigt den einer regulären Due Diligence, weil wir parallel dazu eine kommerzielle Vereinbarung mit den Unternehmen abschließen. Die jeweiligen Kooperationen werden gemeinsam mit den internen Experten validiert. Wir reden also über echtes Smart Money.

Wie viele solcher Beteiligungen hält E.ON aktuell?
Ulbrich: Aktuell sind es 15 Beteiligungen im spätphasigen Bereich. Im Frühphasenbereich gibt es kein Limit. Jedes Trimester kommen fünf Unternehmen in eine :agile-Klasse.

Wie viele Unternehmen schauen Sie sich übers Jahr durchschnittlich an?
Ulbrich: Im spätphasigen Bereich sind es deutlich mehr als 600 Unternehmen im Jahr.

Haben Sie schon mal aufs falsche Pferd gesetzt?
Ulbrich: Bei den meisten Auswahlprozessen haben sie von zehn Unternehmen drei, die sich positiv entwickeln und zwei, wo sie schadlos rauskommen. Im Grunde bleibt es immer risikobehaftet. Man braucht ein gutes Gleichgewicht, um auch eine starke Marke dadurch nicht zu beeinträchtigen. Und natürlich ist es schön zu sehen, wie die verschiedenen Fachbereiche, also die operativen Einheiten mit einem Start-up zusammenarbeiten. Im besten Fall stehen die Kollegen Schlange, um Zugang zu neuen Ideen zu bekommen.

Wie hoch ist das jährliche Investitionsvolumen?
Ulbrich: Im spätphasigen Bereich liegt unser Beitrag zwischen 500.000 € und fünf Millionen €, ohne fixe Limitierungen. Auch bei den Einzelinvestments gibt es keine Limitierung. Unser Engagement kumuliert sich über einzelne Runden. Wir haben dafür intern einen etablierten Prozess, der schnelle Entscheidungen möglich macht. So können wir uns auch langfristig in Projekten engagieren und können als strategischer Investor das Wachstum eines Unternehmens dauerhaft begleiten.

E.ON hat 2016 noch 16 Milliarden € Verlust geschrieben. 2017 waren sie wieder 4,2 Milliarden € im Plus. Waren Ihre Bereiche jemals gefährdet?
Ulbrich: Man muss im Unternehmen glaubhaft darstellen können, was der Mehrwert eines strategischen Venture Bereichs ist. Unbestritten sind das neue Lösungen und Technologien, die man ins Unternehmen hineinträgt. Wichtig ist hier aber das Wie! Das Unternehmen muss sich zu diesem kontinuierlichen Wandel kommittieren, weil Innovation nur geschehen kann, wenn alle sie mittragen. Wir haben viel nach Innen gearbeitet. Gleichzeitig ist es aber wichtig zu sagen, dass wir kein Geld verbrannt und uns auch selbst getragen haben.

Der Strommarkt ist ein stark regulierter. Welches Bild zeichnet E.ON von seiner Zukunft?
Ulbrich: Wir glauben er wird dezentraler und sein. Regulierung wird es immer geben. Interessant wird es dann, wenn man sieht, wie weit sich Regulierung öffnet, um Innovation zu fördern.

Sie werden beim diesjährigen Wiener Strategieforum an der WU Wien einen Vortrag zu Strategic Venture Capital halten…
Ulbrich: Ja. Es geht darum, das Thema als Werkzeug zur Stärkung der Innovationskraft eines großen Unternehmens zu verdeutlichen. Ich möchte den Kollegen näherbringen, wie wichtig die enge Verzahnung mit dem operativen Geschäft und die strategische Aufstellung in diesem Bereich ist.

Zur Person: Philipp Ulbrich studierte Betriebswirtschaft an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt, wo er auch promovierte und ein Jahr als wissenschaftlicher Mitarbeiter tätig war. 2006 stieg er am Feld des Beteiligungscontrollings bei E.ON ein und hatte unterschiedliche Positionen im In- und Ausland für das Unternehmen inne. Seit 2016 ist Ulbrich Vice President Innovation Scouting and Co-Investments, im Jahr 2017 kam die Position des Managing Director :agile dazu.

Am 24. März findet das diesjährige Wiener Strategieforum an der WU Wien statt. Programm und Speaker finden Sie hier: www.strategieforum.at