Während das funkelnde blaue ­Wasser und die roten Dächer der kroatischen Städte vorbeiziehen, bahnt sich Torstein Hagen seinen Weg durch die minimalis­tische skandinavische Lobby des ­Kreuzfahrtschiffs „Viking ­Jupiter“ und erklärt, was die Reisen von ­Viking erfolgreich macht. Das Geheimnis liegt ­darin, was seine Schiffe nicht haben: Es gibt keine Casinos, keine Kinder, keine Schirmchen­getränke, keine formellen Abend­feierlichkeiten, keine Wasser­rutschen und absolut keine Butler. Hagen ist seit Langem in der Kreuzfahrtbranche tätig – lange genug, um zu wissen, was er nicht mag.

Dann, innerhalb von Minuten, lässt Hagen etwas zu, das er sonst auch nicht mag: nicht das Sagen zu haben. Diese Eigenschaft war es ursprünglich, die ihn dazu inspirierte, Viking Cruises zu starten: Er leitete eine Ozean-Kreuzfahrtlinie und war drauf und dran, einen Buy-out umzusetzen, der ihm den Job als CEO sowie einen Eigentumsanteil eingebracht hätte – als ihn aus heiterem Himmel ein anderer Käufer in den Schatten stellte und ­abservierte. ­Hagen verbrachte die nächsten zehn Jahre erfolglos damit, zu ­versuchen, die Kontrolle wiederzuerlangen. Also gründete er im Alter von 54 Jahren ein ähnliches Unternehmen.

„Dies kam dem Zurückbekommen noch am nächsten“, sagt Hagen, als er sich auf ­seinen Lieblingsplatz auf dem Schiff setzt – eine Ledercouch in der ­Lobby im ersten Stock, wo man ihn abends mit Gin Tonic finden kann, er live Klassik hört und ­Kunstwerke von Edvard Munch ­begutachtet. ­Hagen bekam seinen alten Ruhm zurück und noch einiges mehr. ­Heute hat er 78 ­Schiffe und 9.000 Mitarbeiter, die ­einen Netto­umsatz von 1,6 Milliarden US-$ ­erwirtschaften. Das Unternehmen ist nach der jüngsten Versorgung mit ­privatem Beteiligungs­kapital 3,4 ­Milliarden US-$ wert. Hagen ­besitzt drei Viertel davon.

Mit Ausdauer zum Ziel

„Wir erfinden die Hochseekreuzfahrten neu“, sagt er mit einem Funkeln in den Augen. Während der gebürtige Norweger vor allem dafür bekannt ist, europäische Flusskreuzfahrten bei den Amerikanern populär zu machen, dienten die ­kleinen Flussschiffe nur als Sprungbrett, um wieder auf hohe See zu ­gelangen. All diese Jahre hat Hagen das Spiel mit Ausdauer gespielt. Er ­beobachtete, wie die großen Kreuzfahrtlinien darum wetteiferten, immer größere Schiffe zu betreiben, und sie mit Kletterwänden, Gokarts, Bowlingbahnen und mehrstöckigen Einkaufszentren füllten, damit die ­Passagiere nie wieder gehen müssen. Er machte sich Notizen und wartete auf seine Zeit.

In der Zwischenzeit ­kaufte er vier kleine Flussschiffe und schuf die „Thinking Man’s Cruise“ mit Vorträgen, Opern- und Kochvorführungen, während er andere Kreuzfahrten als „Trinkerei-Fahrten“ verspottete. Dann nutzte er seine Marken- und Passagierbasis, um groß rauszukommen. Seit 2015 hat er sechs 930-Personen-Hochseeschiffe eingeführt.

„Alle haben gesagt, dass ich nicht in der Lage sein werde, die ­Finanzierung zu übernehmen, die Schiffe zu bauen, die Schiffe zu besetzen oder die Schiffe zu füllen“, erinnert sich Hagen. Sogar seine ­Familie war gegen das riskante und teure Vorhaben, in Ozeanreisen einzusteigen.

Hagen selbst war motiviert, ­ihnen zu beweisen, dass sie sich ­irren. Im vergangenen Jahr waren die 9.000 Kabinen der Viking-Flotte zu 98 % belegt, wobei fast die ­Hälfte des Geschäfts aus dem Bereich der Überseeschiffe stammt.

Die Fluss- und Ozeankreuzfahrten von Viking sind intensiv auf ihr Ziel ausgerichtet – sei es Prag, Kotor in Montenegro oder die schottischen Shetlandinseln. Täglich fahren Passagiere in die Häfen, um an Hausbesuchen bei lokalen Familien, privaten Veranstaltungen oder Museumstouren teilzunehmen (das beliebteste Ausflugsziel: eine Tour durch Highclere Castle, das Anwesen der Adelsfamilie Crawley aus der TV-Serie „Downton Abbey“.) Nachts probieren sie die lokale Küche oder nehmen an Vorträgen über die ­Geschichte der Region teil.

Vikings beliebteste Kreuzfahrt (nach Anzahl der Passagiere) ist der Sieben-Nächte-Rhein-Kurz­urlaub um 1.999 US-$ – dieser führt von Amsterdam bis nach Basel.

Die Zielgruppe und Konkurrenz kennen

Hagen, 76, richtet sich an eine bestimmte Gruppe: wohl­habend, ­gebildet und über 55 ­Jahre alt. „Ich kann meine Marktforschung machen, indem ich in den ­Spiegel schaue“, scherzt er. Während man die Karibik-Kreuzfahrt bei einem Konkurrenten für 399 US-$ pro Kopf buchen kann, beginnen die ­Viking-Kreuzfahrten bei 1.899 US-$ (für sieben Nächte) und sind ein Jahr im Voraus ausverkauft. Das ­Viking-Angebot beinhaltet Wi-Fi, Mahlzeiten mit Bier und Wein und einen Landausflug pro Tag.

Hagen kann mit der ­Nachfrage kaum Schritt halten. Er leiht sich wie ein Wilder Geld (die ­Schulden des Unternehmens betragen 2,5 Milliarden US-$), um mehr Schiffe zu bauen, und hat auch ­Eigenkapital vom kanadischen Pensionsfonds und der US-amerikanischen Private-­Equity-Firma TPG aufgenommen.

„Ich muss sagen, ­Ausdauer ist ziemlich wichtig“, sagt Hagen, der Viking in dem Alter ins Leben rief, in dem sein Vater starb, und drei Jahre nachdem bei ihm Prostatakrebs diagnostiziert wurde. „Wir sind weit gekommen. Niemand hätte uns die Chance gegeben, das zu tun, was wir getan haben.“

Von den USA nach Norwegen

Hagen wurde im Osloer Vorort Nittedal geboren, wo er in einem roten Haus lebte und im Winter mit Skiern zur Schule fuhr. Sein Vater arbeitete als Buchhalter. Im Alter von 14 Jahren trat Hagen in dessen Fußstapfen und bekam einen Buchhaltungsjob in einer Holzwerkstatt. Er erwarb einen Abschluss in Physik am Norwegian Institute of Technology und ging dann nach Amerika, um seinen MBA in Harvard zu absolvieren. Nach Harvard folgte der Job als Unternehmensberater bei McKinsey, wo er der Holland America Line (eine der vier operativen Tochtergesellschaften des Kreuzfahrt-Weltmarktführers ­Carnival Corporation & plc) dabei half, nicht bankrott zu gehen, nachdem die Ölpreise gestiegen waren. Sein Ratschlag: Verkauf des profitablen Cargo-Geschäfts und Einsatz des Erlöses für den Aufbau der angeschlagenen Kreuzfahrtlinie. Es war die richtige Entscheidung. 1989 wurde das ­Kreuzfahrtunternehmen für 625 Millionen US-$ von Ted Arisons Carnival übernommen.

„Es ist eine Sache, Berater zu sein. Es ist eine andere Sache, selbst die Hand am Steuer zu haben“, sagt Hagen. Im Alter von 33 ­Jahren schmiedete er voller Zuversicht ­einen Plan für eine ­angeschlagene norwegische Reederei namens ­Bergen Line und wurde dort als Geschäftsführer angestellt. Er führte sie zur Profitabilität – und ­feuerte so viele Mitarbeiter und verkaufte so viele Schiffe, dass das Hauptquartier des Unternehmens von mehreren Etagen auf eine schrumpfte.

1980 wurde Hagen CEO ­einer der Tochtergesellschaften des ­Unternehmens, der Royal ­Viking Line. Sein Plan war, noch mehr Schnitte zu setzen – aber von anderer Natur: Er fügte den Schiffen ­einen neuen Mittelabschnitt hinzu, um sie länger zu machen, und erhöhte die Passagierzahlen von 525 auf 740. Das reduzierte die Gewinnauslastung von 93 % auf 63 %.

1984 stellte Hagen mithilfe der Venture-Capital-Firma J.  H. Whitney einen Management-Buy-out über 240 Millionen US-$ zusammen. Der Deal war fast abgeschlossen, als er im Fernsehen hörte, dass ein Konkurrent, Knut ­Kloster, aus dem Nichts aufgetaucht war, um das Unternehmen zu kaufen. ­Hagen ­beschuldigt einen J. -H.-Whitney-­Partner, bei der Eröffnungsfeier der Olympischen ­Sommerspiele 1984 in Los Angeles zu beschäftigt gewesen zu sein, um die letzten fünf Millionen US-$ an die Verkäufer zu schicken.

Der Beginn von Viking

Hagen sah zu, wie Royal Viking abstürzte. 1994 stimmte er zu, dessen Finanzen zu sichern – im Austausch für die Möglichkeit, das Unternehmen zu kaufen. Er trieb 300 Millionen US-$ auf, indem er Schrottanleihen in den USA verkaufte, und war bereit, den Deal ­abzuschließen, als der Besitzer von Royal Viking beschloss, nicht zu ­verkaufen.

Später in diesem Jahr versuchte Hagen, eine der großen Kreuzfahrtgesellschaften zu überreden, die ausstehenden Anleihen des angeschlagenen Unternehmens zu kaufen, die Kontrolle zu übernehmen und ihn als ­Geschäftsführer einzusetzen. Das geschah auch nicht. Schließlich wurden die Schiffe von Royal Viking verkauft und umbenannt.

In der Zwischenzeit war Hagen in ein anderes Abenteuer involviert. Er und mehrere andere Investoren gaben 157 Millionen US-$ aus, um eine 27-%-Beteiligung an ­Royal Nedlloyd, einem niederländischen Schifffahrtsunternehmen, zu erwerben. Sie versuchten eine Übernahme im Carl-Icahn-Stil. Es kam zu einem bitteren, mehrjährigen Showdown. Hagen, der geliehenes Geld nutzte, um Aktien zu kaufen, war durch einen Margenausgleich fast zerstört.

Er raffte seine restlichen Vermögenswerte zusammen und ­legte sie in Aktien an, etwa Gazprom, wo sie auf 5,5 Millionen US-$ ­anstiegen. Mit diesem Geld, plus 2,5 Millionen US-$ von zwei Freunden, ­hatte Hagen 2007 genug, um vier Flussschiffe von zwei russischen Oli­garchen zu kaufen. Es waren keine Kreuzfahrtschiffe, aber es war das, was er sich leisten konnte. Der Zeitpunkt stimmte: Im Jahr 1992 war in Deutschland ein Kanal fertig­gestellt worden, der 2.200 Meilen lange Wasserwege öffnete und 15 Länder miteinander verband. „River Cruising war bereit, den Markt zu rocken“, sagt George „Skip“ Muns, ein ehemaliger Royal-Caribbean-­Manager, der von 2000 bis 2008 bei ­Viking arbeitete.

Marketingkompetenz als Firmenrettung

Im ersten Jahrzehnt ihres Bestehens war Viking am Rande des Abgrunds. Der Terroranschlag am 11. September 2001 schadete den Buchungen im Freizeitbereich so stark, dass Hagen Carnival-CEO ­Micky Arison nach einem Darlehen von 20 Millionen US-$ fragte. Doch Anwälte stritten sich um die Details, das Darlehen wurde nie ver­geben.

Die Finanzkrise 2008 ­drängte Hagen gegen die Wand. Verzweifelt stimmte er zu, eine Mehrheitsbeteiligung an die niederländische Beteiligungsgesellschaft Waterland im Wert von 130 Millionen US-$ zu verkaufen. Aber die Verhandlungen liefen weiter. Fünf Monate später hatte sich das Geschäft so weit erholt, dass Hagen aussteigen konnte. Zudem kaufte er seine Minderheitsaktionäre aus.

Was Viking rettete? Hagens Marketingkompetenz. Er überflutete die Briefkästen der wohlhabenden Amerikaner im mittleren und höheren Alter mit Broschüren. Eine Flusskreuzfahrt, sagte er ihnen, sei die neue Art, Europa zu ­sehen – wo man nur einmal seine Koffer auspacken müsse. Während viele Kreuzfahrtunternehmen nur ungern so viel Direktwerbung machten – aus Angst, die Reisevermittler, die die überwiegende Mehrheit ihrer Tickets verkauften, zu vergrämen –, drängte Hagen voran. Er wollte in der Lage sein, im Handumdrehen eine Nachfrage zu erzeugen. „Wir sehen eine Lücke in der Buchung – und zielen genau darauf ab“, sagt Hagen. Seit 2000 hat Viking 1,5 Milliarden US-$ für Marketing ausgegeben und eine Datenbank von 37 Millionen Haushalten aufgebaut. „Für unsere Kunden vergeht keine Woche, in der sie nicht etwas von Viking per Post bekommen“, sagt ­Harvey Rosenkrantz, ­Reisevermittler in San Diego.

Im Jahr 2012 begann Viking damit, Werbespots in der Fernsehserie „Downton Abbey“ auszustrahlen. Indem er seine Zeit bei Royal Viking wieder aufleben ließ, bestellte er neue Schiffe, die 190 statt der üblichen 164 Personen aufnehmen sollten. Die von der deutschen Bundesregierung unterstützten ­Kredite trugen zur Finanzierung von 57 Flussschiffen bei.

„Tor hat dieses Wikingerblut. Er investierte kräftig in den Bau von Flusskreuzfahrten – offen gesagt, bevor der Markt geklärt war und durch Perioden zyklischer Schwächen hindurch – und hat den absoluten Marktführer geschaffen“, sagt Paul Hackwell, ein Partner von TPG, der 2016 erstmals in Viking investierte und 11 % des Unternehmens hält.

Geschäfte in Italien

Hagens Ansicht dazu: „Ich ­liebe das Risiko. Das tue ich wirklich.“ An einem Samstag in London im Jahr 2012 ging Hagen mit seinem Freund Manfredi Lefebvre d’Ovidio, CEO von Silversea Cruises (Betreiber von Kreuzfahrtschiffen der Luxusklasse), zum Mittagessen und erklärte, dass er darauf bedacht sei, zu Ozeanreisen zurückzukehren. Der in Rom geborene ­Lefebvre schlug den italienischen Schiffbauer Fincantieri vor. Tage später ­tauchten acht Männer der Werft im Basler ­Viking-Büro auf. ­Hagen war knapp bei Kasse. Fincantieri war verzweifelt auf der Suche nach Geschäften. Die italienischen Steuerzahler haben die Finanzierung, die 96 % der Kosten der Schiffe deckte, mit jeweils 340 Millionen US-$ zurückgestellt – Fincantieri ist nun für die nächsten sieben Jahre gebucht. Unter den Aufträgen sind sechs weitere Hochseeschiffe von Hagen mit ­einer ­Option auf zusätzliche vier. Er will noch 20 Kreuzfahrtschiffe mehr, bevor er mit dem Geschäft fertig ist.

Derzeit fließt viel Kapital in das Kreuzfahrtgeschäft. Im Jahr 2014 gab Norwegian Cruise Line drei ­Milliarden US-$ für Regent und Oceania (beides Kreuzfahrtanbieter) aus. Im Jahr 2015 kaufte die malaysische Genting die US-amerikanische Crystal Cruises für 550 Millionen US-$. Im Jahr 2018 unterzeichnete Royal ­Caribbean ­einen Vertrag über den Kauf einer Zwei-Drittel-Beteiligung an Silversea Cruises für eine Milliarde
US-$. Royal-Caribbean-CEO Richard Fain bezeichnete dies als „eine Antwort auf ein Gebet, die eine Lücke in ­unserem Portfolio“ schloss. Ritz Carlton startet auch eine Kreuzfahrtlinie.

Die teuerste Expedition ist die 245-tägige „Viking Ultimate World Cruise“ (89.990 US-$). Sie führt  zu 111 Städten, einschließlich Reykjavík, Buenos Aires,  Luxor, Goa und Ho-Chi-Minh-Stadt.

 

Komfort statt Luxus

Hagen selbst hat bereits die größte Linie im Luxussegment und auch die neueste. Während alle Linien darin konkurrieren, was im Preis inbegriffen ist, hat sich Hagen davon differenziert. Die meisten High-End-Linien bezeichnen ihre Gäste als VIPs, die verwöhnt und von Butlern in weißen Handschuhen mit Champagner und Kaviar bedient werden. Aber diese Art von Behandlung lässt Hagen sich unwohl fühlen (er wurde einmal von einem Butler in Londons gehobenem Savoy Hotel bedrängt und fand das Erlebnis äußerst unangenehm). Nein – Hagens Hauptziel ist es, seine Schiffe komfortabel zu machen.

An Bord der „Viking ­Jupiter“ zeigt er, wie einfach es ist, die Shampoo- und Conditionerflaschen zu öffnen. Er erinnert sich mit Frustration an die Hermès-Badeprodukte, die er in einem luxuriösen Hotel in ­Monte Carlo in unleserlicher Goldschrift vorfand, die ohne Zähne nicht zu öffnen waren. Dann geht er ins Schlafzimmer und nimmt die Fernbedienung für den Fernseher mit nur neun Jumbotasten. „Das ist mein Design. Jedes Kind kann das bedienen“, sagt Hagen, der seinen schwarzen Lieblingsblazer trägt, braune Loafers und speziell angefertigte Jogginghosen, die Falten und Manschetten aufgenäht haben, sodass sie wie normale Hosen aussehen.

Blick in die Zukunft

Die Datenbank von Viking zahlt sich aus. Zwei Drittel der Passagiere auf den Ozeanreisen des Unternehmens sind ehemalige Flusskreuzfahrtpassagiere. Hagen sieht Potenzial für 100 Flussschiffe in der Viking-Flotte. Er hat zwei Expeditionsschiffe in Bau, die wahrscheinlich in abgelegene Regionen wie ­Vietnam und die Antarktis fahren werden. Er versucht seit mehreren Jahren, seine Schiffe auf den Mississippi zu bringen – ein fast hundert Jahre altes Gesetz, das als „Jones Act“ bekannt ist, verlangt aber, dass Schiffe, die Waren oder Personen zwischen US-Häfen transportieren, im Besitz amerikanischer Bürger sein ­müssen. Hagen sagt, er sei optimistisch, dass es früher oder später passieren werde. Er erweitert seine Flotte europäischer Flussschiffe und besetzt sie mit Mandarin sprechendem Personal für chinesische Touristen.

Hagen plant, das Ruder über eine lange Zeit zu führen, seine Tochter ist Executive Vice President. Während er bereits Übernahmeangebote erhalten hat – er verrät nicht, von wem –, sagt er, dass er bisher nie in Versuchung gekommen sei, zu verkaufen. Kann man es ihm verübeln? Er hat einmal eine Kreuzfahrtlinie verloren – diese hier bleibt für immer.