Überflieger aus Down Under

Große Hersteller von Unternehmenssoftware beschäftigen Heere an Vertriebsmitarbeitern, um Kunden miese Produkte anzudrehen. Im Gegensatz dazu haben zwei australische Milliardäre mit Atlassian smarte Tools entwickelt, die sich von selbst verkaufen. Beweis gefällig? Kunden wie Tesla, Snapchat, die NASA und sämtliche amerikanischen Eliteunis.

Eben erst dem ­Nachtflieger aus San Francisco entstiegen, betritt Mike Cannon-Brookes ein Mietbüro in Manhattan, um den bis dato größten Deal in der Geschichte seines Unternehmens unter Dach und Fach zu bringen. Er trägt ein T-Shirt der Detroit Tigers sowie eine blaue Baseballmütze und grüßt die Anwesenden in seinem starken aus­tralischen Akzent. Rund um den Konferenztisch sitzen Manager seines auf Kollaborationssoftware ­spezialisierten Unternehmens Atlassian, das sich gerade anschickt, die Übernahme des kleineren Konkurrenten Trello über die Bühne zu bringen. Trello-­Gründer Michael Pryor ist ebenfalls ­anwesend. Vier Stunden lang predigt Cannon-Brookes ohne Unterbrechung, wie wichtig es sei, eine gewisse Größenordnung zu erreichen, und welche Vorteile ein Zusammenschluss der beiden Konkurrenten mit sich brächte.

Für die Arbeit, die wir machen, sind wir eigentlich völlig unterqualifiziert und viel zu unerfahren.

Pryor lässt sich schließlich überzeugen. Einen Monat später, im Jänner 2017, übernimmt Atlassian Trello offiziell um 425 Millionen US-$. Der Deal wird mit dazu beitragen, dass die Atlassian-Aktien innerhalb von vier Monaten um 47 Prozent zulegen und Cannon-Brookes und seinen Mitgründer Scott Farquhar um 820 Millionen US-$ reicher machen. Die beiden 37 Jahre alten „Aussies“, die mit ihrem Freizeitsurfer-Look so gar nicht dem Bild von Topmanagern entsprechen, sitzen auf einem Vermögen von jeweils 2,6 Milliarden US-$.

Mit diesem Höhenflug haben die beiden das bescheidene Ziel bei Weitem übertroffen, das sie sich 2002 bei der Gründung von Atlassian setzten: nicht ein Leben lang in irgendeinem IT-Unternehmen schuften zu müssen. „Unser Hauptmotiv war – ­buchstäblich –, zu vermeiden, dass wir uns einen echten Job suchen und einen Anzug tragen müssen“, räumt Farquhar ein. Dieses Ziel haben sie erreicht – und noch einiges mehr: etwa einen höchst erfolgreichen Börsengang 2015, einen Jahresumsatz von fast 600 Millionen US-$ und die Stellung als eines der erfolgreichsten IT-Start-ups in der Geschichte Australiens. Die Gründer, die auch gemeinsam als Geschäftsführer von Atlassian tätig sind, gestehen zu, wie unwahrscheinlich ihr kometenhafter Aufstieg eigentlich war.

„Für die Arbeit, die wir machen, sind wir eigentlich völlig unterqualifiziert und viel zu unerfahren“, erklärt Cannon-Brookes mit gespieltem Ernst. Ungeachtet dessen haben die beiden ein hochdiszipliniertes Unternehmen mit ständig wachsendem Einfluss aufgebaut. Was mit Jira, einem Bug-Tracking-Tool für Softwareentwickler, begann, wurde inzwischen auf über ein Dutzend kollaborative Softwareprodukte erweitert, die heute von vielen der weltweit größten Innovationstreiber genutzt werden, darunter die NASA, Snapchat, Twilio und Spotify. Atlassian zählt 85.000 Kunden, die monatlich für den Zugang zu der Software einige Dollar pro Person bezahlen. Confluence, eine Wissensmanagement-App für die Zusammenarbeit in Teams, ist nach Jira Atlassians beliebtestes Produkt. Daneben gibt es noch Bitbucket, ein Online-Repository zum Speichern von Quellcode; Bamboo, eine Serveranwendung für technisches Workflow-Management; und Hipchat, einen Messaging-Dienst, der mit Slack konkurriert. Neuzugang Trello ist ein Projektmanagement-Tool, das Atlassian auch für Einzelpersonen und kleinere, weniger technisch ausgerichtete Teams interessanter machen soll.

Vereinfacht gesagt, hat es sich Atlassian zur wenig glamourösen Aufgabe gemacht, Lücken im Organisations- und Kommunikationsfluss zu schließen. Das scheint vom technischen Hintergrund her nicht prickelnd, die Anwendungen sind aber keineswegs trocken. So wandte sich Elon Musk im Zuge der Softwareentwicklung für das Elektroauto von Tesla an Atlassian. Musks zweites Unternehmen SpaceX vertraut auf Atlassian-Software für die Koordinierung zwischen Teams von Programmierern und Raketenwissenschaftlern. Und die NASA setzte die Produkte in der Planungsphase für die Mars-Mission ihres Curiosity Rover ein. Die Liste der Kunden lässt sich noch fortsetzen: Airbnb, BMW, BlackRock, PayPal, alle acht US-Eliteunis und 85 Prozent der 100 größten Unternehmen der USA.

Das Wachstum ergab sich bisher nahezu von selbst.

Dieser Erfolg stellte sich ein, auch wenn Farquhar und Cannon-Brookes so manche in der Branche übliche ­Regel umgingen. Bei Atlassian gibt es etwa keine für den Verkauf zuständigen Mitarbeiter – für die von massivem Wettbewerb geprägte Welt der Unternehmenssoftware ein ­völlig neuer Ansatz. Und in einer Zeit, in der einige Tech-Bosse gleich mehrere Multimilliarden-Dollar-Unternehmen leiten (Jack Dorsey, Elon Musk), stechen die beiden Atlassian-Gründer dadurch hervor, dass sie gemeinsam nur ein einzelnes Unternehmen führen. Das Wachstum ergab sich bisher nahezu von selbst. Mittlerweile aber steigt für Atlassian der Druck. Denn 2016 schrieb man einen Gewinn von lediglich 4,4 Millionen US-$. Man muss also beweisen, dass man den eigenen Börsenwert von acht Milliarden US-$ wert ist. Und während sich das Unternehmen weiter von seinen technischen Kernkompetenzen entfernt, schläft auch die Konkurrenz nicht. Kleinere Start-ups wie Slack oder Asana nagen an Atlassians Marktanteil, während Branchenriesen wie Microsoft eine Bedrohung von oben darstellen.

Farquhar und Cannon-Brookes, die diese Gefahren mit vereinten Kräften abwehren wollen, stammen aus völlig unterschiedlichen Welten. Als Sohn eines englischen Investmentbankers verbrachte Cannon-Brookes einen guten Teil seiner Jugend damit, zwischen Sydney und einem noblen britischen Internat hin- und herzufliegen. Seinen ersten Computer kaufte er sich von seinen Flugmeilen. Für die ­Informatik entschied er sich aus einer Laune heraus, nachdem er zu einem angesehenen Stipendienprogramm für Wirtschaftswissenschaften und Informatik an der University of New South Wales (UNSW) zugelassen worden war.

Farquhar hingegen wuchs in sehr viel bescheideneren Verhältnissen auf. Seine Mutter arbeitete bei einem Discount-Supermarkt und später bei McDonald’s, sein Vater war Tankwart. Farquhars erster Computer war ein mehr schlecht als recht funktionierendes Modell der Marke Wang, das die Firma seines Vaters ausgemustert hatte. Auch er landete als Teil ­derselben Stipendiatengruppe an der UNSW – einer von ein paar Dutzend ­herausragenden Studierenden, denen ein jährliches Stipendium von etwa 9.000 US-$ angeboten wurde. Trotz gemeinsamer Interessen arbeiteten die beiden während des Studiums meist an unterschiedlichen Projekten. Cannon-Brookes versuchte sich an ein paar mäßig erfolgreichen Start-ups, während Farquhar, wie viele seiner Studienkollegen, seine Tage als unglücklicher Praktikant in einer IT-Beratungsfirma verbrachte. Im letzten Jahr vor dem Bachelorabschluss taten sie sich schließlich zusammen, als Cannon-Brookes auf der Suche nach Partnern für ein neues Start-up eine Handvoll ­Mitstudierende anschrieb.

Zu den ersten Kunden gehörte American Airlines.

Das Unternehmen sollte ­externen Support für ein ­schwedisches Softwareunternehmen liefern. ­Farquhar, der unbedingt einen weiteren Ausflug in die Beratungsbranche vermeiden wollte, war der Einzige, der die Anfrage beantwortete. Nach dem Studienabschluss arbeiteten sie zunächst noch von zu Hause aus daran, sich unter dem Namen Atlassian einen Kundenstamm aufzubauen. Namensgeber war der Titan Atlas aus der griechischen Mythologie, der das Himmelsgewölbe trägt. Das Geschäft mit dem Fremdsupport ließ sich allerdings nicht erweitern – und so versuchten die Gründer es mit einer Reihe anderer Projekte. Da Jira sich als Erstes verkaufte, verwarfen sie die übrigen Ideen und setzten alles auf eine Karte. „Zu Beginn konnte unsere Software noch nicht besonders viel, also konnten wir sie um keinen hohen Preis verkaufen“, so Farquhar. „Wenn man keinen ­hohen Verkaufspreis erzielen kann, muss man eben größere Mengen absetzen. Um das zu erreichen, muss man ein Produkt weltweit verkaufen. Und das funktioniert am besten, wenn sich das Produkt online von selbst verkauft.“ Also stellte Atlassian Jira ins Netz und überließ es den Kunden, das Produkt zu finden. Zu den ersten gehörte American Airlines. Die Fluglinie erstand die Software um etwa 1.000 US-$, ohne je mit dem Atlassian-Team in Kontakt zu treten. „American Airlines war das erste Unternehmen, das uns einfach Geld überwies und dafür die Software nutzen wollte“, so Cannon-Brookes. „Das war ein ganz schön beeindruckender Augenblick. Das Modell hat sich seitdem bewährt.“

Dank der niedrigen Verkaufspreise verzeichnete das Unternehmen von Anfang an einen positiven Cashflow, wodurch Cannon-Brookes und Farquhar verhältnismäßig hohe Investitionen in Forschung und Entwicklung tätigen und den Mitarbeitern Gehälter zahlen konnten, statt sie zu ­beteiligen. Atlassian wuchs aus eigener Kraft und nahm erstmals 2010 fremdes Kapital auf, als Accel Partners bei einer geschätzten Bewertung von 400 Millionen US-$ 60 Millionen US-$ investierte. Zum Zeitpunkt der nächsten Finanzierungsrunde 2014, die eine Geldspritze von 150 Millionen US-$ brachte, war die Bewertung bereits auf 3,3 Milliarden US-$ hinaufgeschnellt – und die bescheiden wirkenden Gründer Milliardäre. Im Jahr darauf brachten sie Atlassian mit einer Marktkapitalisierung von 4,4 Milliarden US-$ an die Börse und vergrößerten ihr Vermögen dadurch weiter. Im krassen Widerspruch zu ihrem öffentlichen Image der einfachen, bescheidenen Typen stehen jedoch einige große private Investitionen.

Cannon-Brookes spekuliert mit ­Bitcoin und investiert in Science-Fiction-Bubenträume wie Nanosatelliten. Im März versuchte er, die Stromkrise im Süden Australiens mithilfe von Elon Musk zu lindern, und arrangierte über Twitter das Angebot, eine Batteriespeicheranlage von Tesla mit einer Kapazität von 100 Megawattstunden zu importieren. Das Projekt kam bisher allerdings nicht vom Fleck. Farquhar hingegen blätterte vor Kurzem 52 Millionen US-$ für ein 154 Jahre ­altes Anwesen in New South Wales mit sieben Schlafzimmern und einem Tennisplatz hin, angeblich der teuerste Immobilien­kauf in der Geschichte ­Australiens. Nachdem sie finanziell bis an ihr ­Lebensende ausgesorgt haben dürften, konzentrieren sich die beiden Unternehmer nun darauf, Atlassian zu einem unverzichtbaren Anbieter von Unternehmenssoftware zu machen, der viele der großen Innovationen der nächsten Generation beschleunigen wird. Die Übernahme von Trello ist lediglich Phase eins des Masterplans. Cannon-Brookes: „In zehn Jahren werden wir mit 47 Jahren unserer Arbeit immer noch als sehr junge Männer nachgehen. Wir denken in Jahrzehnten.“

 

Text: Noah Kirsch, Forbes US
Übersetzung: Denise Tschager
Foto: James Horan für Forbes US, Atlassian

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