Palfinger: Grenzen gesucht

Der Industriekonzern Palfinger gilt ob seiner Digitalisierungs- und Internationalisierungsbemühungen als Vorzeigeunternehmen. 2017 formuliert Palfinger erstmals seit fünf Jahren wieder langfristige Ziele. Im Fokus der Salzburger dürften dabei China, smarte Produkte und die hohe See stehen.

„Grenzen überschreiten“ prangt in roten Lettern auf dem Titelbild des Palfinger-Geschäftsberichts für das Jahr 2016. Kurz danach ein Zitat: „(…) Für uns sind Grenzen ein Wegweiser, der zeigt, dass wir am richtigen, am neuen Weg sind. Und das ist der Grund, warum wir sie so gerne überschreiten.“ Die Grenzen, die der Salzburger Industriekonzern in seinem Jahresbericht ungewohnt philosophisch anspricht, können vielfältig verstanden werden.

Etwa Grenzen hinsichtlich der eigenen Geschäftsbereiche, die Palfinger ab dem Jahr 2000 begann, neu zu definieren. CEO Herbert Ortner erklärt das so: „Wir haben uns damals vorgenommen, aus einem kleinen österreichischen Kranbauer den Weltmarktführer im Bereich Heben und Laden zu entwickeln.“ Das machte Palfinger, indem nach und nach neue Geschäftsbereiche erschlossen wurden. Heute korrigiert Ortner einen schnell, wenn von „Kranhersteller“ die Rede ist: „Wir bauen nicht nur Krane“, sagt der Chef des Industriekonzerns, „sondern im weitesten Sinne hydraulische Hebeeinrichtungen auf kommerziellen Nutzfahrzeugen.“

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Egal ob Krane, Hubarbeitsbühnen, Ladebordwände, Abrollkipper oder Personeneinstiegssysteme: Palfinger montiert seine Geräte immer auf Fahrzeuge, egal ob Lkw oder Schiffe.

Sein Geld – 2016 betrug der Umsatz 1,36 Milliarden € – verdient der Hebe- und Ladespezialist mittlerweile nämlich mit einer breiten Produktpalette: Darunter finden sich Hubarbeitsbühnen, Ladebordwände, Abrollkipper oder Personeneinstiegssysteme, die allesamt auf Fahrzeuge montiert werden. Erste Assoziation sind zwar Lkw, doch Palfinger überschreitet auch Geländegrenzen; so kümmert sich die Marinesparte um die Montage von Hebe- und Ladevorrichtungen auf Schiffen sowie Offshore (etwa Ölplattformen). Das Ziel – Palfinger wollte in der Marinesparte 2017 500 Millionen € erzielen – ist angesichts der 203 Millionen € Umsatz von 2016 jedoch unrealistisch. Zwar gab es mit 17,4 Prozent ein solides Wachstum, doch das entfiel zu einem nicht unbedeutenden Teil auf die Akquisition des norwegischen Rettungsausrüsters Harding. Es war der größte Zukauf der Unternehmensgeschichte, was auch die Wichtigkeit des Geschäfts auf hoher See unterstreicht.

Ortner: „Wir sind am Land Weltmarktführer, sehen aber noch Wachstumspotenzial. Das ist aber irgendwann erschöpft.“ Doch vor allem müssen die zuvor angesprochenen Grenzen im Fall von Palfinger im ganz traditionellen Sinne verstanden werden: Denn seit nahezu zehn Jahren treibt der Konzern seine internationale Expansion voran. Dabei hat Palfinger es sich zur Aufgabe gemacht, in allen strategisch wichtigen Märkten lokale Produktionen aufzubauen. Ortner: „Wir wollen ein chinesisches Unternehmen in China, ein russisches in Russland, ein amerikanisches in den USA sein.“ Diese Strategie basiert natürlich auch auf wirtschaftlichem Kalkül, denn eine lokale Produktion führt zu fallenden Transportkosten und geringerem Währungsrisiko. Doch auch die politische Komponente spielt eine Rolle, wie Finanzchef Christoph Kaml erzählt: „Grundsätzlich muss sich ein Unternehmen wirtschaftlich positionieren, um langfristig möglichst unabhängig von der Politik zu sein.“ Und dennoch: Mit seiner internationalen Strategie ist Palfinger nicht mehr interessierter Beobachter, sondern Stakeholder, wenn es um politische Veränderungen in den USA, China oder Europa geht.

Denn nicht nur für Palfinger, sondern für die ganze Welt spielte das Thema Grenzen 2016 eine wichtige Rolle. Und das wird sich auch dieses Jahr nicht ändern. Denn während Donald Trump auch als Präsident an seiner Mauer zu Mexiko festhält, drehen sich Großbritanniens Brexit-Verhandlungen vor allem um die Frage, wie das Land die Kontrolle über die eigene Grenze zurückbekommt. Indes proklamiert China in Form von Staatspräsident Xi Jinping Offenheit, grenzt im eigenen Land jedoch grundlegende Freiheiten ein. So gibt auch Kaml zu, dass man die politischen Umwälzungen nicht gleichgültig beobachtet: „Wir verfolgen das, was politisch passiert, meist mit Besorgnis.“

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Finanzchef Christoph Kaml zu den politischen Geschehnissen der letzten Monate: „Grundsätzlich muss sich ein Unternehmen wirtschaftlich positionieren, um langfristig möglichst unabhängig von der Politik zu sein.“

Paradoxerweise profitiert Palfinger aber von den protektionistischen Tendenzen, die derzeit in (politischer) Mode sind. Denn als lokaler Produzent kommen den Salzburgern Import- und Zollbeschränkungen eigentlich zugute, da sie die extern produzierenden Konkurrenten einschränken. Das lässt sich am Beispiel Russland gut darstellen: Als einer der wenigen westlichen Hersteller produziert Palfinger vor Ort. So profitierte man von den vom Unternehmen eigentlich heftig kritisierten Sanktionen der EU gegen das Land nach der Annexion der Krim. So ließen die Maßnahmen den russischen Rubel von Jänner bis Mai 2015 um rund 30 Prozent einbrechen, was die Produktionskosten von Palfinger relativ zu den Hauptwährungen Dollar und Euro schlagartig verbilligte. Auch deswegen war der Währungsimpact für das Jahr 2015 mit rund 15 Prozent am Umsatzplus ungewöhnlich hoch. 2016 war dieser Effekt laut Kaml „kaum spürbar“.

Palfinger ist ein Unternehmen und keine politische Organisation – und dennoch stellt sich die Frage: Wann wird es dem Betrieb zu viel? Sprich: Wann zieht sich Palfinger aus einem Markt zurück? Denn in einigen Ländern, in denen der Industriekonzern tätig ist, werden rechtsstaatliche Prinzipien immer wieder verletzt – sei es Russland oder die Türkei, China oder Polen. Ortner: „Der Iran ist ein passendes Beispiel: Wenn es um Menschenrechtsverletzungen geht, die etwa von der UNO festgestellt werden, werden wir uns Embargos anschließen.“ Aus dem Markt hatte sich Palfinger 2013 zurückgezogen.

In Zukunft dürfte aber China Palfingers wichtigster Markt werden. Im Geschäftsbericht ist unter anderem „Aufbau Chinas zu zweitem Heimmarkt“ als strategisches Ziel bis 2018 formuliert. Dabei spielt das Joint Venture mit dem Maschinenbauunternehmen Sany eine Schlüsselrolle. Dieses wurde zwei Jahre nach seiner 2012 erfolgten Gründung auch durch eine wechselseitige Zehn-Prozent-Beteiligung der Unternehmen gefestigt. Auf Nachfrage sagt Herbert Ortner, dass eine Aufstockung dieses Anteils aktuell kein Thema ist. Dabei ist das Wort „aktuell“ entscheidend, denn eine Aufstockung scheint unausweichlich. Trotz eigener Tochter habe die Partnerschaft mit Sany nämlich „ganz klar Priorität“.

Heute ist Palfinger in China mit 15 Prozent Marktanteil die Nummer zwei im Land, das Ziel ist jedoch die Markt- und Technologieführerschaft. Dass Palfinger erst 2012 nach China expandierte, wirkt auf den ersten Blick verwunderlich. Doch China wird für Palfinger wegen einer Entwicklung gerade jetzt so richtig interessant, die anderen in China vertretenen westlichen Unternehmen eher Kopfschmerzen bereitet: den rapide steigenden Lohnkosten.

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Herbert Ortner: „Wenn die Lohnkosten steigen, erzeugt das Druck auf die Produktivität. Wir verkaufen Produkte, die manuelle Arbeiten automatisieren, daher ist China erst seit zwei Jahren interessant – und wird es bleiben.“

Laut dem Marktforschungsunternehmen Euromonitor liegt der durchschnittliche Stundenlohn von chinesischen Arbeitern bei 3,6 US-$. Damit verdienen die Chinesen besser als ihre Gegenüber in Mexiko, Brasilien und Argentinien und liegen mittlerweile nahezu gleichauf mit dem Lohnkostenniveau in Portugal und Südafrika. Damit ist der Stundenlohn in China seit 2011 um gewaltige 64 Prozent gestiegen. Genau das spielt den Salzburgern in die Hände. Ortner: „Für uns werden Märkte dann interessant, wenn die Lohnkosten massiv steigen. Warum? Wenn die Lohnkosten extrem niedrig sind, können 20 Arbeiter einen Lkw mit Ziegelsteinen viel billiger beladen als ein Kran. Wenn die Lohnkosten steigen, erzeugt das Druck auf die Produktivität. Wir verkaufen Produkte, die manuelle Arbeiten automatisieren, daher ist China erst seit zwei Jahren interessant – und wird es bleiben.“ Auch die demografische Entwicklung – durch die Ein-Kind-Politik erreicht das Land gerade sein Maximum an verfügbaren Arbeitskräften – wirkt unterstützend. Denn Palfinger automatisiert mit seinen Maschinen nunmal manuelle Tätigkeiten.

Das zeigt sich auch auf Fertigungsseite. Im Palfinger-Werk im oberösterreichischen Lengau wird etwa das Biegen von neuen Stahlkomponenten in 40 Minuten vollautomatisch durchgeführt. Diese Entwicklungen schlagen sich auch in der Angebotspalette der Lehrberufe nieder. In der Lehrlingswerkstatt, die etwas mehr als 60 junge Mitarbeiter umfasst, können zwar noch „traditionelle“ Berufe wie Maschinenbautechniker und Industriekaufmann erlernt werden. Doch daneben werden auch Mechatroniker an den Betrieb herangeführt, und man beschäftigt sich mit der Programmierung von Schweißrobotern. Dass im ersten Lehrjahr noch gelernt wird, per Hand zu feilen, wirkt angesichts der Automatisierungen im Werk veraltet. Darauf angesprochen, zieht Christoph Kaml jedoch einen für einen Finanzchef passenden Vergleich: „Ich sehe das wie Kopfrechnen und Rechnen mit dem Taschenrechner: Man muss die Grundfertigkeiten verstehen.“

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In der Lehrlingswerkstatt, die etwas mehr als 60 junge Mitarbeiter umfasst, können zwar noch „traditionelle“ Berufe wie Maschinenbautechniker und Industriekaufmann erlernt werden. Doch daneben werden auch Mechatroniker an den Betrieb herangeführt, und man beschäftigt sich mit der Programmierung von Schweißrobotern.

Trotz der hauseigenen Werkstatt sucht Palfinger auch extern nach neuen Ideen und Innovationen. Kürzlich veranstaltete das Unternehmen deshalb den ersten eigenen – und laut Palfinger in Österreich größten – Hackathon. Die Intention: Ideenfindung und das Ausloten neuer Geschäftsfelder. Der Fokus des Hackathons lag auf den Bereichen Virtual, Mixed und Augmented Reality. Ein Schritt in Richtung Start-up ist übrigens bereits getan: Palfinger will im ersten Halbjahr 2017 in Wien ein Unternehmen im Bereich Mechatronik gründen, das bis zu 15 Mitarbeiter haben soll. Kaml: „Wir bauen keine Stahlbauprodukte mit ein bisschen Hydraulik, sondern mechatronische Maschinen. Da braucht es Kompetenzen, etwa in der Softwareentwicklung.“

Doch auch beim innovativen Arbeiten stößt Palfinger an Grenzen – rechtlicher Natur. Denn die österreichischen Arbeitszeitregelungen machen es schwer, klagt Ortner (wie es sich für einen österreichischen Wirtschaftskapitän geziemt) über die Politik. Der Rahmen der Möglichkeiten wird dennoch ausgelotet. Etwa bei der Einführung von selbstverwalteten Teams, was flache Hierarchien und Flexibilität ermöglicht. Doch auch andere Maßnahmen der Lean Production werden umgesetzt: Etwa werden Einzelteile in der aus Japan stammenden Kanban-Methode gelagert, was eine Reduktion von Lagerbeständen in der laufenden Produktion ermöglicht – und so Geld spart.

All das ist für Ortner nur unternehmerischer Hausverstand. Wirkliche Umwälzungen erwartet er anderswo: „Industrie 4.0 ist für uns nicht die große Revolution. Vielmehr geht es um die Weiterentwicklung hin zu smarten Produkten: Etwa einen Kran in der Fahrerkabine mit Hilfe einer Datenbrille zu steuern und nicht neben der Last stehen zu müssen. Oder Produkte mit Kamerasystemen auszustatten, um genau zu identifizieren, wo die Last liegt.“ Sowohl Kostensenkungen als auch neue Geschäftsbereiche wird Palfinger auch in Zukunft brauchen. Denn der Wachstumskurs der letzten Jahre und Jahrzehnte hält zwar an, ist aber nicht mehr ganz so dynamisch wie früher. Das 2012 ausgegebene Ziel, 2017 1,8 Milliarden € Umsatz zu erzielen, wirkt nahezu aussichtslos. Ortner macht zwar deutlich, dass er auch bei einem Umsatz von 1,59 Milliarden € nicht die Krise bekommt, gibt aber zu: „Aus heutiger Sicht sind die 1,8 Milliarden € Umsatz unrealistisch. Außer, wir tätigen eine größere Akquisition.“ Die M&A-Strategie der letzten Jahre – 2016 kam etwa die Hälfte des Wachstums von 130 Millionen € aus Zukäufen – wird also fortgesetzt. Die Restrukturierungskosten in den USA und der Marinesparte werden das Ergebnis aber noch bis Mitte 2017 belasten.

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Der Rahmen der rechtlichen Möglichkeiten wird ausgelotet. Etwa bei der Einführung von selbstverwalteten Teams, was flache Hierarchien und Flexibilität ermöglicht.

Dass der Vorstand (zu dem neben Herbert Ortner und Christoph Kaml noch Produktionschef Martin Zehnder gehört) aber trotz der nicht erreichten Ziele selbstbewusst bleibt, zeigt der Aktienverkauf Ende Februar: 116.359 Palfinger-Aktien verkauften die drei gemeinsam für rund vier Millionen €, um „in andere Bereiche zu investieren“, wie es hieß. Das verstehen Investoren oft als Warnsignal eines sinkenden Schiffes. Und auch bei Palfinger machte der Aktienkurs prompt einen Knick – doch die Verluste waren von kurzer Dauer, denn die Papiere standen schon wenig später mit 35 € um knapp fünf Prozent höher als vor der Verkündung.

Datenbrillen, Marktführerschaft in China, die hohe See: Palfinger wird auch in den nächsten Jahren nicht langweilig werden. Dieses Jahr definiert Palfinger neue Ziele und Strategien für den Zeitraum bis 2022. Ob man sich bei der Definition nach diesem Jahr vorsichtiger gibt, wird sich zeigen; ebenso, welche Innovationen es letztendlich in die Werke und Produkte des Konzerns schaffen. Fest steht aber, dass es für die Salzburger auch in Zukunft Grenzen zu suchen und zu überschreiten gibt. Jedenfalls besser, als neue aufzuziehen.

Fotos: David Visnjic

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